鲁菜新盟主――张永舵的人生百味

对于传统鲁菜品种，净雅也尝试融合进现代元素。如鲁菜中鱼翅的传统做法，一般使用清汤和浓汤来做，燕窝传统甜味做法较多；而净雅的海鲜桂花翅，选用胶东野生大虾、自制海鲜桂花酱和鱼翅一起炒制而成；御品炒燕用胶东野生大虾和血燕炒制，口味偏咸，符合现代消费者需求。仅海参一道菜，净雅就有凉拌、蘸食、冰镇、原汁、葱烧、煲粥等10多种制法。

为融合各菜系精华，净雅还与北京国贸食品研究所合作，培养专门营养配餐员，对菜品进行营养搭配。净雅经营的海参、燕窝、海虾等海鲜菜品都有营养成分鉴定。净雅还首创菜品形象设计，出资培养菜品形象设计师。

革新，成就了净雅，成就了张永舵，更成就了鲁菜文化的发展，丰富了源远流长中不断幻化前进的中华美食。

苦??曾经有过那样艰难的时刻，它们在张永舵的记忆里打下烙印，使他反省，所庆幸的是，它们却从未能将他打倒。

“人管人”不如“制度管人”

张永舵把1988年-1992年视做他事业的起步阶段。1992年-1998年，是净雅管理雏形建立的时期。就是在这个时期，张永舵遭遇了第一次管理的阵痛。

事情很小，但影响很坏。1996年，快速发展的净雅，内部管理上出现了一些漏洞。一个财务利用了这些漏洞，贪污了一大笔钱。在当时，企业资产不过一两千万的时候，一个小小的财务，居然能够在张永舵眼皮子底下，亏空了四五十万之多，事情败露的时候，因为种种原因，张永舵竟没有追究。但自此，净雅的财务建设比原来更规范，应收帐款的管理和制度规范有了非常大的进步。张永舵体会到：人作为社会人都是有两面性的，有善良的一面，也有贪婪和自私、狭隘的一方面。“人管”始终不如“制度管”。

“制度管人”不如“文化管人”

第二次冲击来的更残酷。因为时期非常。2003年，那一场非典灾难不仅让净雅各地门店的营业额受到打击，威海告急！济南告急！正紧锣密鼓筹备的北京项目也骑虎难下，当时在北京已经投了两个亿，因为一直没有找到合意的设计师，建筑工地上正处于停工状态。已经铺开的摊子，巨大的资金压力，压得张永舵喘不过气来。他甚至第一次怀疑起自己到底能不能够坚持下去。4月的北京气氛已经相当凝重，身在北京的张永舵当机立断，暂停了一个情况最差的店。

就在这样的情境之下，4月底5月初，一个从威海选拔上来、被张永舵亲自调到济南用心培养的高级经理，跳槽了。张永舵说，净雅几千人，每天都有可能有人才进来或者出去，但这个高级经理的离职却让他无比痛心。为了这个年轻人，他甚至不惜牺牲掉了一个老部下。但危机关头，为什么自己如此器重的下属却无法与企业共患难。他开始反思是不是自己的管理又出问题了，还是仅仅是自己的眼光问题？

这次事件之后，张永舵强化了自己关于“文化管人”的思想，不仅要文化管人，更要文化育人、文化留人。情急之后，理智和智慧再次让张永舵做了正确的选择。非典时期，在净雅，忠诚文化也被放大到了及至。这是一次危机，却更成为了一次企业文化的洗礼。厨师主动研究能够提高人体免疫力的菜品，餐厅服务员向客人宣传防“非典”常识，尽最大可能让顾客了解酒店的应对举措。员工们向公司提出了150多条“救市”建议，其中有20条被集团公司采纳。净雅靠着这股众志成城的信念，很快走出了低谷。

尽管凭借智慧与实力，张永舵最终没有被困难打倒。危机之后的山东人开始进行了痛苦的自省：率性让他有领导力，号召力强，真诚的人更容易得到理解和拥戴。但同样的性格质素却也令他过于简单的决策，不理性的投资决策给企业发展带来很大的风险。

“每临大事有静气，不信今时无古贤”。痛定思痛的张永舵把这句话贴在了自己的办公桌前。

新的困局

2008年，张永舵或许将不得不再次面对困局。所不同的是，这一次，所有的困惑都来自于内心，着眼于未来。在当下，净雅各地门店业绩蒸蒸日上，一派红火，净雅的资金流、产品、研发、内部文化都显现这是一个健康向上的企业。与以前的任何一次挑战都不同，张永舵要面临的，是将来可能会遇到的困难。他想为此做点儿什么。

张永舵说：“企业要恒久发展，管理是根本，但管理归根到底是为经营服务的。2006年至今，我们做了很多的努力，目的就是为下一个十年打造一个新的管理体系。但现在我们发现，之前的管理体系能够维系净雅在一个时期的运作，但它真的能支持净雅在未来十年的发展战略吗？目前看，我们目前这一套管理的东西，运作起来，能够看到职能部门对经营部门的服务还是不够，这体现出我们目前的管理体系还是有问题，必须改进，不然在将来，会出大问题。”

张永舵期待的全新的管理体系是怎样的？总的指导思想：为了下一个十年的发展战略建立自己的发展战略；为了让顾客满意的理念来重建自己的管理体系；让所有的职能部门都要为经营部门提供服务，让经营部门为顾客提供服务；必须在树立我们的管理流程和体系后要用信息化手段去固化。所有的管理流程、制度要与信息化系统结合。

为了这一目标，张永舵和他的三千多净雅人，以及一直与净雅携手探寻“净雅管理模式”的管理软件供应商及咨询机构，又开始了新的思考和努力。

辣??积累和沉淀，是一个企业必经的过程。提炼和提升，则是一个企业不断进步的根本。净雅二十年积淀的经营管理之道，或许将成就独特的“净雅模式”。

张永舵将他的净雅之路划分为：

1988年-1992年，事业起步；

1992年-1998年，企业文化启蒙和管理雏形建立。这个阶段，张永舵看过很多关于企业管理的书和传记，包括松下幸之助、沃尔码创始人山姆?沃尔顿等等，并开始尝试把自己接收的管理信息在自己的企业内部去实现，对企业文化、企业精神的定义，服务理念也开始朝向更加明确的方向发展；

1998年-2005年，企业文化、管理和团队的发展期，企业发展目标明确。制定了第一个“十年计划”并逐步实现；

2006年至今，为下一个十年打造新的管理体系。

张永舵总结了净雅二十年经营的精髓：

一是服务理念。净雅始终坚持服务至上。张永舵说：“我对餐饮的理解是先有服务，后有赚钱，为服务而赚钱。一个企业只有提供好的产品，好的服务，才能带来财富。”

二是走什么路。张永舵说：“做正确的事情比用正确的方法做事更重要。企业的发展方向要明确，就是走什么路的问题。”净雅坚持二十年做餐饮，并为此持续付出，终将有所获得。被问及为何选择一直坚持餐饮行业为目标时，张永舵笑着说：“初期主要考虑做餐饮政策风险小，内需服务产业风险低，再考评其他包括现金流风险、经营定位的风险和管理的风险。当然之后做久做深了，有了积累和沉淀，就不仅仅为着回避风险了。”

三是如何走。要实现永续的发展，在战略方面要建立可量化的发展规划。在战术方面要树立鲜明的“净雅特色”，诚信立本，服务量化，在管理和经营成体系的前提下，实现成功经营的不断复制。

明确理念，坚定方向，明确规划，特色经营，这是净雅。一个旗帜鲜明的企业。

诚信为本

对\"诚\"字，张永舵有自己独到的解释：“言”字加一个成功的“成”字。就是要让说出的承诺，付诸实施，见到成效，进而取得成功。一次，厨师料理清蒸鲍鱼的时候，火候有点大，正巧被检查工作的张永舵发现了。张永舵要求厨师重做一份。厨师一听急了：“这道菜光成本就有400多元，一桌饭还挣不上400块钱。”而张永舵却说：“400元钱，我们得罪的不是一个客户，而是毁了净雅的声誉。”

张永舵经常这样说：“服务不仅仅是令客人满意，而且是与客人的期望赛跑。”在净雅就餐，不设最低消费线；客人可以自带酒水；没有客人提议不推荐酒水和香烟；菜点过量，服务员会主动向你提示；就餐完毕，服务员会主动为你打包。正是这些细小的方方面面，让每位就餐者都会感受到净雅服务的真诚。

服务量化

服务之于餐饮企业极为重要，但几乎所有餐饮企业都头疼，服务难以量化。服务如同“哥德巴赫猜想”，以无穷变量考验餐饮企业。而张永舵，一直在尝试打破这个迷局。

早在进入北京前，净雅就在山东餐饮业率先承诺：客人点完菜，第一道菜5分钟内提供，其余菜品必须在35分钟到50分钟内上齐，超时将补偿客人100元，从而将行业内原本随意的上菜时间，具体量化。

这一简单承诺，背后需要强大的信息化后台。为此，张永舵在每个酒店投资50多万元装配点菜电脑，并与厨房和结账台联网。服务员每上一道菜，都会在点菜单清楚记录时间，如果超时，她们会主动告诉客人并给予赔偿。

进入北京，张永舵又在业内首创新标准：菜品口味、质量有问题，无论什么档次菜品，均无条件退换菜；客人在酒店内的明确需求，净雅在最短时间内满足；不允许员工推销酒水、香烟；客人所有投诉和建议将给予明确时间回复；考虑客人利益、需求前提下，鱼翅、海参、牛肉、燕窝4种高档菜可以拆份上，饺子甚至论个销售；严禁硬性推销预付款和外卖。

相对京城众多高档潮、粤海鲜酒楼，张永舵似乎更希望自己的服务成为直截了当的“北派风格”。

永不打折

市场中，价格战与脱离价格战是永恒的对立。两者转换关键在于，是否拥有“壁垒”，即是否拥有对手无法复制的优势。张永舵对鲁菜的创新，使他敢于置价格战不顾。“永不打折”又成为净雅领先竞争对手的新“壁垒”。

永不打折，乍一听很难被顾客接受，但净雅的永不打折，是建立在原材料品质不打折、菜品质量不打折和服务质量不打折基础之上的。当消费者最终享受到对手无法复制的服务时，对“永不打折”也就逐渐习以为常了。

但张永舵“永不打折”的背后，绝非将餐饮业利润暴利化。相反，净雅突破口仍在于中等消费：服务员推荐菜品和酒水，按中?低?高顺序推荐，不会先推荐高档海鲜，让宴请者处于尴尬境地。一般情况下，客服人员事前会与宴请者充分沟通，了解其宴请对象、菜品档次等。无论什么客人，都可以自带酒水，且不收开瓶费。仅此一条，就为客人节省不少钱。

此外，高档菜品只要客人提出异议，净雅都会无条件退菜。在净雅的服务词典里，没有“不”“不行”“不可以”一类字眼。客人提出正当需求，净雅工作人员都会尽全力给予满足，酒店里没有就派人外出采购，在最短时间内解决顾客需求。在净雅永不打折原则下，张永舵希望为顾客创造更多的附加值。

管理方面，张永舵最看重三个方面：

一是团队的管理。

张永舵说，一个企业的管理，大体要经历三个阶段，一是“人管人”，二是“制度管人”，三是“文化管人”。净雅追求的，正是“文化管人”，这也是张永舵“净雅理念”的重要内容。这种文化，已融入净雅机体的每一部分。净雅的企业文化和制度，通过二十年的探索与沉淀，已经形成了自己的一套做法。

要“文化管人”，更要文化育人、文化留人。净雅建立了极为严格的员工培训机制，所有新的员工都要进行两个月的全封闭训练和两个月的在岗培训，既培训业务技能又灌输企业文化。为此，他们每年要花费100多万元。净雅对每位进入企业的员工，都进行职业生涯设计，根据企业的需要、员工的特长和愿望，为员工设计定位，做到人尽其才，才尽其用。目前，在净雅员工中，有一半以上是从大中专院校走出来的。

净雅有这样一句口号：“净雅不会让您失望”。这里的“您”，一是指顾客，二是指员工。张永舵认为，对净雅员工来说，企业文化体现在“以人为本”上，企业给每一名员工提供一个公平竞争的机会和施展才华的舞台，是“金子”就一定给你发光的条件。公司每年都要从服务员中选拔管理人才。

二是产品研发的管理。

张永舵提到，以中国的餐饮环境为背景，产业研发是短板，投入不够。他解释说：“做餐饮，我能提供什么产品，客户需要什么产品，我怎样进行原材料，调料，烹饪方法的研究，包括产品推广，产品利润率、损耗率如何计算，目标客户群在哪里，销售排行情况怎么样？这是非常系统的过程，绝不简单”。张永舵的产品研发探索，以革新鲁菜为基础，以持续促进经营为目标，取得了很大的成效；

三是成本的管理。

做餐饮行业的人都很清楚，在饭菜质量、服务质量相同的情况下，竞争最终体现的是价格竞争，谁的成本低，就意味着谁可以在同行业价格上显出优势，去争取更多的用户和市场从而获得更多的利润。因此强化成本管理是餐饮企业提高竞争力的重要手段。净雅集团立足高端美食，虽然不必借助价格手段调节竞争，但高端经营和集团化运作意味着其人力、物力和管理成本投入要比普通饮食企业投入大的多，采购、运输、研发、制作等环节也要复杂的多，任何一个环节管理处理纰漏，都会带来企业成本的浪费；反过来说，任何一个环节的优化，都会来带成本管理的极大改善。净雅的成本管理，在张永舵的引领之下，经由净雅管理团队智慧的集结和信息化管理系统的优化，已经有了长足的发展，同时，也在持续的改进之中。

张永舵的规划中，要用两年时间，借助一流的管理咨询公司和软硬件供应商，重新打造能够支撑净雅未来至少十年的管理体系，净雅财务管理，人力资源管理，采购物流管理，基建开发管理，都要为这一全新的管理体系做出适时的改变和调整。一个全新的“净雅管理模式”即将形成。

咸??2008，是净雅成立二十周年，也是张永舵四十不惑之年的开端。张永舵说，这一年，我和净雅都要重新起步。

净雅二十周年庆典的背后，也是企业内部反思的一年。

在已经可以看的到的未来，净雅的经营业态会有许多变化，一条“正餐、自助餐相结合”的发展之路正在张永舵和3000净雅人面前徐徐伸展。

新的十年规划，早已经刻在每个净雅人心里：五年之内，抓住两种业态发展自己的产业（正餐、自助餐）；五年之后，通过品牌和资本的力量，经过收购、兼并、代理，整合净雅品牌。

未来十年净雅可量化的经营目标，是100个亿。

张永舵对自己的角色定位和任务也很清楚：树立企业的文化和灵魂，建立起有凝聚力的团队，把好净雅的“舵”。张永舵对好的领导者的定义：一是必须有高屋建瓴的思考能力；二是必须有知人善用的能力；三是必须有自我修炼的修身能力；四是必须有敢于冒风险的抗压能力；五是必须有力挽狂澜的执行能力。

张永舵说：“我会一直为之努力”。

四十岁的张永舵近乎是一个理想主义者。他耿耿于怀于不完满。对很多人孜孜以求而不得的成就，张永舵并不沉迷。

整个采访过程，我们都看到，对未来的渴望，对新的管理体系的期待，对已经发现的问题的焦虑，在折磨着张永舵。

他甚至这样对记者说：“都说四十不惑，但我现在却很难有这样的境界。如果你们早半年来采访我，我可能海会意气风发的向你炫耀我的收获呢，但现在，你看，我碰到新的困惑，”张永舵笑了一下，“不过，我也相信我们一定能战胜它，就象我们一直以来那样。”

采访的最后，张永舵说了一句意味深长的话：“我很清醒的认识到，净雅犯了一些错误，但这些但这些错误不是影响企业发展根本的错误；我和净雅都将重新起步。”

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净雅餐饮集团

1988年10月18日，净雅诞生于美丽的海滨城市威海。历经20年的商海风云变幻，自强不息的净雅集团已由最初30平米店面、8名员工、7000元资产的小型包子铺，发展成为总营业面积9万平方米、员工近3000人、总资产达16亿的大型餐饮集团。现下设北京辉煌净雅餐饮有限公司、北京黄寺净雅餐饮有限公司、北京金宝街净雅餐饮有限公司、北京金宝浮乐汇商务会所有限公司、山东净雅大酒店有限公司、山东净雅养生苑酒店有限公司、济南净雅大酒店有限公司、威海净雅鲍翅皇和威海净雅大酒店有限公司9家全资子公司，经营横跨北京、山东两大地区，净雅集团以海洋文化为主导，辅以系统的管理体系，以精美的菜品、体贴的服务、高雅的消费环境，创造出全新的经营管理模式，并成功跻身于中国餐饮百强企业之列。

张永舵个人简历

1968年出生。

1988年，毕业于威海广播电视大学，获英语本科学历。

1988年10月，主持创建威海净雅饭店，担任总经理。

2002年初，成立净雅集团，担任集团董事长。

2006年，荣获中国青年创业奖。

2007年，入选2007年胡润餐饮排行榜第14位。

2008年，入选2007年胡润餐饮排行榜第10位。