巧用分割营销长销售

王老吉经过7年磨砺，2002年销售额才达到了1.8个亿，那时的王老吉只是在广东的东莞、深圳和浙南一带销售，销售瓶颈一直困扰着王老吉。03年王老吉在分割全国销售区域的同时开始分割销售通路，以“怕上火”为卖点开始主攻餐饮渠道，避开了饮料企业竞争的锋芒，由于“双分割”的有效执行，加上“空中”电视广告和“地面”POP形象的配合，王老吉当年的销售就突破了6个亿，04年顺利冲过10亿大关达到14.3亿元，这时的王老吉开始意识到，要想真正的上量，需要开发批发渠道，05年王老吉大规模向批发渠道进军，零售终端的铺货率迅速上升，当年销售就超过25亿；尝到了渠道发力的王老吉又迅速跟进了商超渠道，在进入商超渠道时，王老吉几乎全部选择了专业供商超的经销商，较高的起点让王老吉迅速提高了品牌的形象和销量，06年销售突破40亿，同时也为王老吉更加专业的开发特通和夜店提供了经验和决心，07年王老吉5条通路分割的雏形形成，销售大跨步的冲过90亿，2008年达到120亿。

同时分割区域和销售通路让王老吉迅速走过很多企业需要几十年才能走过的路。王老吉成功的经验也为很多企业提供了一个可行的“双分割模板”。

但是王老吉的单品打天下、双分割精耕通路后还能有多少市场空间？继续分割通路的空间还有多大？由于产品过于单一，09年的销售目标又定到了150亿，造成了渠道的过度压库，经销商的毛利大幅降低，损伤了很多经销商的积极性。

我觉得王老吉也到了十字路口。也许王老吉早就意识到了品种单一的问题，09年推出了“昆仑山”瓶装水，但是推进速度十分有限。能否在可销售产品上有所突破，成为摆在王老吉面前的一座大山。作为一个标杆，我们一起关注王老吉的后续发展。

三、分割产品经营的霸气

当一个企业在不断地分割销售区域、分割销售通路后，认为已经无法再细分时候，那么这个企业肯定在本行业内，已经成为领先的企业之一，说领先但未必会有很大的优势，要想扩大领先的优势，分产品（或分品牌）经营就显得有必要了。

然而，分产品（或分品牌）经营是一个庞大的系统工程。首先，经销商的队伍要按产品（或品牌）分化；其次是业务员的队伍要跟着分化；第三也是最重要的，管理要向“事业部”方向发展，因为产品系列的跨度大，每个产品都会面对不同的竞品和竞争对手，市场运作需要更专业化的信息、人员、促销政策、销售管理等。所以没有足够市场基础的企业还是慎用这种分割的方法，乐百氏早在10年前就开始将健康快车、瓶装水、桶装水分事业部运作了，但是那时乐百氏的年销售只有20亿，区域还有大片的空白没有做深、做透。结果证明乐百氏太“超前”了，输给了先占渠道的娃哈哈。

下面我们以宝洁公司为例看看分割产品（品牌）经营的市场霸气

宝洁公司始创于1837年，至今已经172年，是世界最大的日用消费品公司之一。它所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，产品几乎覆盖了整个日化行业，2003年销售超10亿美元的品牌就达到13个，它们分别是：飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、依卡露、护舒宝、玉兰油、舒肤佳、帮宝适、佳洁士、碧浪、汰渍、激爽。

2008年宝洁全世界销售835亿美元，利润120亿美元，在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

宝洁利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面分割出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对某个品牌的偏好，提高其忠诚度。但是由于边际效应递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。

以洗发水为例，如果单靠海飞丝要达到40%以上的市场份额是困难的，所以宝洁又推出了飘柔、潘婷、棕榄……等品牌的洗发水。在连续多年的中国各城市洗发水调查的结果中发现，几乎所有城市排在前3位的洗发水都是宝洁的产品，如：飘柔、海飞丝、潘婷……。同样在洗衣粉、牙膏等领域，宝洁也采用的同样的战略结构。

表面看上去宝洁这么多产品都是自己在相互竞争，但是我们从上面洗发水的例子可以看出，这一战略反而是垄断了市场，有力的排斥了竞品的生存空间。

在经销商方面宝洁是分割产品经营的，并且引入竞争机制，如果某区域某主销产品的加权分销率小于50％，或者简单来说在铺市率上处于劣势，就在该区域引入相对较多的经销商，这样一来做日化的经销商中，没有经营宝洁产品的就不多了，但是虽然都经营宝洁的产品，却不是同一品牌，用这样“一网打尽”的办吧，令众多竞争对手难以生存，从而达到了垄断渠道的效果。

回顾宝洁在中国的21年，本土化的运作是非常成功的，这是可口可乐无法比拟的。是值得中国企业学习的！

结束语

如果说分割区域、分割通路是经营销量的话，那么分割产品则是进入经营“品牌”的过程了，也是企业发展的最高阶段，不同的过程作用是不一样的，做销售还是应该一步一个脚印的往上走，任何“跳空高开”的缺口都是要“回补”的。