减少10亿库存：宝洁供应链管理变革

　　突破：惯例的束缚

　　项目中一个主要的关注领域是，宝洁在零售合作伙伴买进整车商品时给予折价的做法。定价政策基于一个很简单的问题：如何优化运输成本。道理是显而易见的，只要把货车装满就能用最少的车辆来运送货物。因此，为了减少成本，货车应完全装满，并应采取价格刺激来鼓励客户购买整车数量的商品。

　　然而，这一政策有重要的缺陷。宝洁的客户经常推迟订货，直到他们能购买整车货物，甚至因此导致脱销也在所不惜。也就是说，宝洁从不为不到满车的货品提供折扣。最后宝洁认识到，这种不灵活的做法事实上既损害了宝洁自身，又对客户不利。

　　于是，BiosGroup分析了如果宝洁在装车要求上灵活处理时会发生什么情况。结果清楚地表明，当客户必须遵守严格的规则---即必须订购整车货品时，他们承担了高于其需求的存货，因为他们倾向于把需求量\"化零为整\"之后再下订单。这一多余的存货导致两个主要问题。

　　一是产品老化：如果渠道中有太多库存，客户必须在市场营销周期的末尾从零售商处回收，而增加的产品处理导致更多的货物受损。此外，与通常的逻辑相反，多余的库存事实上导致产品难以获得，因为零售商的库存空间有限，而产品如果淹没在拥挤的仓库中就更难找到了。

　　BiosGroup咨询公司还发现，像沃尔格林（Walgreens，美国著名零售商）或者Safeway（英国著名零售商）这样的客户，当它们每次不得不等待订货量的累积以便装满货车时，宝洁都丢失了一些重要的数据，它无法得知真正的需求。此外，客户可能将订货推迟到真正需要进货时，从而造成脱销状况。要求客户大量订货的政策在减少运输成本方面有帮助，但它却阻碍了供应链的其他部分。

　　研究表明，如果宝洁允许客户更及时地订货，并且稍微放松有关满车的限制，会产生令人惊讶的效果。虽然宝洁将不得不让并未装满的货车发货，并因此大幅增加运输成本，但允许火车只装满95%时，将把系统的总体不稳定性降低30%之多。宝洁的建模工作使得公司对此问题的看法来了个180度的大转弯，从要求满车装载到认识到不将货车装满的好处。

　　另一个分析领域是后期分销。在后期分销流程中，商店每晚检查其存货，每天将需求发送到总部。如果商店经理在一周的开始阶段发现卖出了三瓶潘婷洗发水，他便将订单发送给总部，总部将订单转送到宝洁---但这一产品从分销体系中返回要花7到10天。

　　很多零售商在商品到达分销中心时会严格按照商店的订货量装运。但那时数据可能已经是10天前的，商店处于与其在订货时完全不同的存货状况。因此BiosGroup分析了如果送货车到达城里的所有零售商，从库存过多的商店装货送到库存不足的商店时的情形。

　　这就像小镇里拥有两三家店面的杂货店，商品每周送一次，员工开着卡车在店面间来回平衡库存。现在，有了能提供先进的透明度的软件和流动性良好的分销中心，就能向着按需运送而不是按订单运送的理想状况靠近。


　　解决：顾客导向，按需生产

　　在BiosGroup建模的基础上，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。\"顾客驱动\"这一称呼本身就反映了宝洁进行了重大的重新定位。首先，现在供应链始于消费者而非供应者。宝洁所做的一切都是为了满足消费者需求，因此\"供应链\"的称呼其实是措词不当的；宝洁的新流程并非围绕供应方，并且也非链状。\"链\" 意味着长时间的按顺序的交接，对于这一流程，这恰恰是错误的术语。而宝洁正在建造的，是能灵活改变、快速适应的网络。

　　宝洁通过与BiosGroup共同工作，正在建立有着多个组成部分的系统，并正在开始采取以下的举措：

　　建立实时需求启动装置。例如，可以从零售商的条码扫描器上直接获取销售点的信息。宝洁99%的美国客户使用电子订货，这使宝洁能在销售发生后5到7天获得实际的销售数据。为了寻求更快地得到这一关键数据的方法，宝洁成为了产品电子条码（EPC）的创始赞助人，这一产品基于无线射频识别技术（RFID）。 EPC将出现在运货台、装货箱和每个消费商品上，商店内的条码扫描器会将此信息传送到一个无线传感网络；制造商也能随时了解消费者何时购买了产品。麻省理工学院自动ID中心正在与包括宝洁在内的50多个赞助商一起开发EPC。

　　宝洁也正在50个零售店中进行另一种销售点系统的试验计划，这几乎已成为推广普及的市场化产品。通过这一计划，宝洁发现，更好的信息获取系统能将11%的脱销率下降为2%到3%。

　　改变规划和生产产品的方式。宝洁认识到，为达成这一目标，通过与其ERP系统供应商SAP公司共同开发具有适应性的资源规划模型，他们便可以在得到实时或接近实时的信息的情况下每天2到3次更新规划，而不是每天进行一次批量规划。目前，宝洁已在其最大量的库存单位（SKU）中实现了30%的按需生产系统。

　　放宽传统规则的限制。对于低于整车的送货量，宝洁的管理层决定以最大10%的幅度调整满车装运规则。公司在西海岸的一个客户仓库进行试验：运送整箱的商品，不加以成本上的障碍，并监控效果。目前的变化表明系统的总体不稳定性在下降。

　　所有的一切汇聚到了一起：更少量但更容易取得的存货减少了脱销率，优化的客户需求信息导致更好的产品流动和更少的库存。不少宝洁的经理曾经怀疑按需生产是不是供应链问题的对症良药，但他们无法突破公司内部建立的长生产周期的传统制造方式所造成的成本障碍。在BiosGroup的建模结果面前，高层管理人员态度改变了。对于宝洁，这意味着巨大的变革：对生产做更快的改变，缩短生产周期，这些将要花费大量的投资。

　　宝洁与美国零售客户有约75个同类项目正在进行，并计划与BiosGroup再次合作。在完全实施这一项目之前，这个消费产品巨头希望开始为下一代项目进行建模。事实上，在第一阶段的末尾，宝洁对BiosGroup进行了投资。宝洁今天的项目将在两到三年后完全展开。宝洁想继续做行业的领导者，他们相信 BiosGroup能帮助他们做到这点。

     从宝洁供应链管理的成功我们可以得到以下启示：首先，要独立构建科学完整的供应链体系，必须要有强大的财力支持；其次，供应链的实施要求深刻地理解企业需求。

　　对于国内企业来说，要在推进供应链管理变革中取胜，最佳途径是，寻求一个成本更低并且能够在本质上反应企业业务发展需要的解决方案。第三方供应链电子商务平台应运而生，出现了包括友商网在线订货平台、经销商门户管理等一系列的解决方案。供应链电子商务，借助互联网服务平台，实现供应链交易过程的全程电子化，彻底变革传统的上下游商业协同模式。使用该平台对企业而言，完全是低成本高投入，并且能与企业内部管理的ERP系统高度集成，提升企业对上下游的管控能力，打造协同高效的供应链。


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