向导师学什么

　　PART2 Gray×滕飞  实用战教手册

　　Gary× 滕飞实用战教手册

　　滕飞：我在很多项目中都遇到过这样的问题：这是一个多国组织，文化不同，人也不熟悉，如何面对沟通中的问题，建立信任，保证项目有效执行？

　　Gary：作为领导，对这种情况要有足够的心理准备。

　　首先换位思考，假设你一直倾注心血做的项目突然要转交给一个之前连接触都没有接触过的团队，也不知道他们行不行，还是其他国家的人，你的心情会如何？所以推己及人，让对方认识你、信任你，这是一个长期的过程，要做好打持久战的准备。建立一种心态就是，有不理解太正常了，不理解我们就继续解释。

　　当然，我觉得是不是要反省，你猜测的心态多了一些，在主观臆断这种不信任？也许彼此间的误会没有你想象得那么多。作为团队领导，不要有畏难情绪，轻易就沮丧了。不要总是纠缠在“你为什么不信任我”这个角度，而是要严于律己。人的信任不是口头争取来的，是靠工作中一言一行获得的。

　　对方为什么不理解？是不是我的举证和计算还不够有说服力？当一两个项目出现胶着状态时，你可以像解剖麻雀一样深入调查一下，对中国团队的资料做一个全面分析和评判，而不要主观臆断，人云亦云。当团队没有做到位的时候，要及时批评，不能让团队形成一种习惯，一遇到问题，就归结为美国团队不信任。要拿出一两个例子，让团队反思：如果我们的基本推断都有错误，对方为什么要信任你？

　　最后，别操之过急，贪多嚼不烂。先做有把握的小项目，积“小胜”为“大胜”，这样质疑的声音也会降下来，从而获得信任。

　　滕飞：数个项目同时推进时，经常有这样的矛盾：一面要花大量的时间和精力在好的项目中，同时也要推进那些进展不顺利的项目。应该怎样来平衡我的工作时间？

　　Gary：事无巨细会让你的压力很大，也会让下面的人缩手缩脚。在团队建立初期，你就应该了解谁能担当责任，对于那些人，你要有意识地配合，并且敢于放权。但放权不意味着什么都不管，而是要定期检查，同时对进展不顺的项目给予支持。

　　值得注意的是，值得培养的人往往是有韧性的人。他不会因为事情进展不顺就情绪不高、牢骚满腹，而是主动抗住压力，鼓励团队，这样的人带的团队才是能打硬仗的团队。

　　有时候，我的团队成员也会抱怨，为什么有的人那么清闲，我们那么辛苦。这时我就会说，中国有那么多军队，但是一打起仗来，人们想到的都是38 军这样打硬仗的部队，如果你是军人，你难道不想在这样的王牌军队里当兵？这就是一种鼓励的方法。

　　滕飞：不知道你有没有这样的经历，在一个部门时发现自己对另外一个部门感兴趣？怎么准备，转换成功？

　　Gary：我没有这样的经历。但是有人曾经让我做过这样的试验，拿一张纸，写下来如果你要做好那个部门的工作需要什么条件，哪些是你掌握的，哪些是掌握了一半的，哪些是你完全没有掌握的。有时候吸引你的，可能只是一个头衔或一个机会，如果把所有条件写在纸上，会触发你进行更深刻的思考。如果分析之后这份工作对你还是有很强的吸引力，不妨继续通过熟悉那份工作的同事去了解。

　　滕飞：我以前是研发中心的技术人员，现在转到了工程部门，整天要考虑的是如何从商业和技术两方面去实施项目，而很多时候这两方面思考方向是矛盾的……

　　Gary：这种转变多少有些痛苦。尤其是技术人员，他们通常觉得商务是很残酷的，比如和以前做技术时打了五六年交道的供应商谈价格，大家都已经有感情了，怎么压价？实际上，这种痛苦来自于心理。你要相信最终大家都是获利的，我们不可能强迫供应商去签一个赔本协议。

　　而且商务谈判中运用一些技巧为公司争取利益，并不意味着你做人是贪心的，不要把个人和工作交织起来。

　　Gary 评找导师的5 个误区

　　在一开始工作的时候就找到一个好导师非常重要

　　工作两到三年是找导师的好时机，因为这时你对工作有了充分的了解，也遇到了一些职业困惑，经常困惑的人需要一个导师。同时，这一阶段最困扰你的问题往往是“我是不是该换份工作，换个环境？”你的可塑性越强，能汲取的帮助也就越多。

　　当你换到一个新部门或新地区的时候，最好找一个导师。因为新领域对你而言是一种挑战，技能的挑战倒是次要的，最重要的是对心理的挑战——工作性质发生了改变，考虑问题的出发点也发生了转移，你做好准备了吗？

　　导师就是帮我解决工作中具体问题的，我们就是工作关系

　　如果学员每次来问导师的都是诸如遇到了什么困难、如何解决、该找谁解决之类的问题，这就变成了事务性的对话，虽然对学员也是有帮助的，但把需求导向了不同层次。

　　找导师一定要摆正位置，有一些学员只是来寻求技巧上的帮助，其他方面并不想受你影响，还有一些学员和你没有建立起信任感，不愿意诉说心里话，这样都很难帮助他。

　　导师最重要的任务是教给你一些关于具体问题的解决方法

　　我始终认为，导师的任务是在心灵上提供动力，在我沮丧的时候，告诉我要有信心，坚信我在做正确的事情，一定有办法做好。这种信念对我来说是一种长期的财富。

　　好导师作用在于让你有好的价值观。我更喜欢带刚开始工作的年轻人，他们对公司、工作都很迷茫，这时候帮他们树立价值观远比技巧重要。

　　当然，你肯定要告诉他怎么解决实际的困难，用你的资源或经验去帮助他，但那不是最重要的，一个好导师应该去考虑如何从思想上、考虑问题的方法上给人更长远的影响。

　　期望换工作或者有更好的晋升，通过导师很重要

　　找导师不能有功利心。期望导师帮你换工作或者晋升，这必然会导致失败。

　　我觉得找导师不应该有明确的目的性。在某个阶段，也许你希望用三个月了解采购的知识，那是一种学习的过程。但是如果学完了知识，剩下就没有兴趣了，那也没必要找导师，直接过来，我介绍一下就可以达成目的。这构不成导师和学生这种关系。

　　当然，在各个阶段，我们都会有一个学习目的，会让你按部就班地学习。但是，如果你期望定一个两年计划，在目标时间内达到什么目的，我觉得过于急迫。这种学习是一个循序渐进的过程。

　　和导师沟通最好只谈工作

　　我的第一位导师是一位对我非常信任的长者介绍的，在我刚开始工作的时候，谨小慎微，害怕出错，这位长者帮我挡住了很多压力。但即便如此，和他介绍的导师刚开始交流时，我也觉得很尴尬，想想看，两个陌生人说什么都很平淡。但是他很聪明地介绍自己的工作，问我有没有孩子，还告诉我他有几只狗，问我喜不喜欢狗等等。我一下子就觉得对方是一个亲切和生动的人，可以接近。此外，固定沟通时间也很重要。如果整月不联系，也会持续陌生下去。