腾讯：打造学习型组织

　　领导力培训中的行动学习法

　　根据人才培养中的“二八原则”（80％的投入用在20％的核心人才身上），腾讯公司制定了飞龙计划，专门针对储备干部、部门经理级别人群的领导力培训。

　　飞龙计划从2006年开始，3年多培训了4期学员，每一期选几十位优秀人才做未来中层干部的储备发展，差不多持续大约半年时间。

　　值得一提的是，行动学习在飞龙计划中得以广泛应用。在马永武看来，行动学习分为两类，一类是基于问题解决的行动学习，另一类是基于人才发展、领导力发展的行动学习，腾讯的探索更多是基于后者。“我们针对固定的人群，去寻找合适的问题加以解决，其主要的目的不在于他最后出来的数字和结果，而是看他在这个过程中得到的领导力的发展。”马永武说。

　　通过几年的实践，马永武总结出了腾讯行动学习顺利推行的几个关键要素（见图表4）：


　　第一，合适的选题。行动学习的问题不能大也不能太小，太大了，行动小组一年两年都结不了这个题，这样公司没法进行控制，太小了则起不到锻炼的目的。

　　再者，问题的选择要看跟业务的相关性有多强。据马永武介绍，最初他们根据培训的内容做了几个题，比方说做公司或者部门的战略分析，研究公司执行力不够强的原因，但题目好像都太大。后来的做法是，培训部门去向每一个高管征集他现在业务中最关心的话题，然后培训部门再从这里面筛选。然而在行动学习过程中，选题上也需要注意：既要考察他对产品、业务的熟悉程度，也需要考察领导力、视野和逻辑分析能力，而是。所以，腾讯学院现在找的题有跟公司业务相关的，但也有跟公司管理相关的问题，比如BU的业务流程里哪些有风险点，对其风险如何控制等。

　　第二，小组的结构。小组究竟是把一个部门的人放在一起，还是把不同部门的人打散了放在一起？这点对行动学习的成败起着非常关键的作用。此外，学习风格和社会属性的匹配也很有讲究。

　　第三，高层的参与。腾讯行动学习结业的时候，老板的重视让学员的参与度很高。由于腾讯的行动学习不是基于问题解决的，小组成员最后没有那么彰显的成绩，所以造成他们有的时候不够尽力。解决这一问题只有靠高层的大力参与。

　　第四，助教的催化。以前，腾讯的飞龙计划班都配备2个班主任，而现在的改进做法是，让每个组都有一个催化师。腾讯请了几个不同的专家来给这些催化师做培训，让他们促使小组成员按着进度执行，并在适当的时候给小组成员提建议，这些对行动学习的效果都有很大的帮助。

　　除了对管理序列人员的领导力培训外，腾讯对专业序列发展通道人员的培训也非常重视。比如腾讯的研发技术人员占到公司总人数的6070％，他们很多人不是经理，但在公司也发挥着骨干作用。针对技术和开发人员，腾讯推出了攀登计划，针对产品经理制定了大雁计划，这些计划都是以飞龙计划为模板做出来的。

　　建设学习型组织

　　除了单纯的培训之外，腾讯还推出了一系列的活动和措施（见图表5）。首先，公司上马了e-Learning系统，另外还推出了一个知识管理的科研平台。在e-Learning系统的建设中，腾讯最看重的是内容的建设。从2008年下半年开始，马永武的主要精力就投入在e-Learning系统的内容建设上。e-Learning系统课程的一小部分是购买的标准课程；除此之外，腾讯跟供应商合作，公司提供一些素材，由供应商帮助公司编成课程，然后公司再派自己的内部讲师去讲；最后，腾讯的创始人马化腾也会跟员工通过e-Learning系统做一些专业上的分享。


　　另外，腾讯学院跟公司研发管理部还做了一个“腾讯大讲堂”的项目，腾讯大讲堂于每个星期二的下午进行，定期邀请公司内部的员工上去讲公司某一项产品的成功经验，产品中的一些体会以及公司产品研发的历史。腾讯学院会把宣讲过程录制下来，做成课件放到我们的e-Learning系统上。腾讯一年会做 40多次这样的活动。

　　为了鼓励大家参加e-Learning，2008年8月份，腾讯学院还推出了名为“我分享，我骄傲”的活动，鼓励全公司的员工上传手中的资料、文件、课件、推荐的网站、文章等。公司有几百名员工参加，推出来了上千份文件，排名第一的课件被下载和点击的量达到1000多人次。此外，针对腾讯新入职的大学毕业生，公司也推出活动，选了十几个在公司成长很快的优秀毕业生，让他们写了一些小文章，每篇都不超过1张A4纸，组成了一组文章，叫“腾讯人生”。公司的高管看了以后很有感触，还写了感想，放在e-Learning系统上，向全公司推荐，后来这项活动在公司，尤其是新员工当中取得了良好的效果。

　　“腾讯构建一整套培训体系的最终目的，就是为了建设互联网行业里的学习型组织。”马永武说。