激发销售人员创造非凡绩效
信任 在马斯洛的需求层次理论中，生理需求之上是安全需求。而对于销售人员来说，这种需求可以被理解为信任感——这种信任感可以从他的待遇和薪酬反映出来。
由于佣金的计算相当复杂而且会不停变动，所以在销售部门确立信任感相当困难。这个问题上，加拿大电信公司Telus公司的经验值得借鉴。过去，企业的激励管理流程很难做到一致对待，而且是靠手工输入，企业往往难以甚至根本不能对多个渠道的数据源进行审查和追踪。Telus公司的激励管理工作相当混乱。结果，公司销售人员常常满腹狐疑，不知道自己的薪酬是如何定的——缺乏可靠、详细的佣金支付报告，只要涉及到销售人员的薪酬，薪酬体系就完全被视为“暗箱操作”。
信任感的缺失促使销售人员形成一套个人的“影子会计流程”——经常的做法是利用一种自动化表格或其他工具来检验他们的薪水和激励薪酬的准确性。这种流程看似没有危害，但实际上它会削弱绩效和劳动生产率。据估计，每个销售人员每月花在影子会计流程上的销售时间可能长达一天半到两天。
那么，企业应当采取什么样的对策呢？在Telus的例子中，该公司引进了一套以下一代技术为内核的全方位的企业激励管理方案，希望借此增强销售人员的信任感，让销售人员的活动更加贴近公司销售战略和整体战略要求。在Telus引进这套新的激励管理系统之后，销售人员的信任感增强了。
在引进这套系统两年之后，销售人员平均每月花在影子会计活动的时间从40小时减少到5小时。在引进这套系统的第一年，公司销售部门赢得了17.730天的额外销售时间；到第二年重新夺回的时间达到52.500天。
劳动生产率也有了大幅提高。在引进这套系统之后的两年里，Telus的年均总交易量从1.328增长到16.656.总体上，该公司实施该系统在第一年年末就收回了投资，投资回报率（ROI）达103%；而到了第二年，ROI数字更是惊人地达到3.316%。
尊重与归属感 继续修正马斯洛的层次理论，我们接下来要讨论的是与销售人员激励管理密切相关的两大需求：归属于某个社会群体的归属感需求，以及获得尊重和认可的需求。
高层对员工的尊重是社交与尊重需求的一项重要内容。但来自同事的认同对于销售人员的激励也具有同等重要的意义。
让农这样认为：“北电有两件事是从不会中断或改变的，即使是在经济不景气的困难时期也是如此。一个就是我们的年度销售会议，在这个会议上，我们把销售人员聚集在一起，让他们通过论坛相互交流心得，同时也让他们从中得到同事的认同。我们把销售团队请到舞台上，让他们当着同事的面领取奖励。这对于他们来说是非常重要的。”
北电网络严格奉行的第二件事被让农和他的团队称之为“精英团”（circleofexcellence）。这个项目的内容是，他继续道，“我们从销售人员里选出10%表现最出色的员工，由公司出钱送他们出去度假。不管成本压力有多大，我们也从不中断这一项目；其中的一个原因在于，这个项目能够激励公司最优秀的员工，因为他们都希望成为这个精英圈子的一员。
在设计归属感或同行激励项目时，企业必须注意将这些项目与交易周期结合起来。因为当员工销售的是商业解决方案，而不仅仅是产品时，销售周期一般会延长。
另一方面，如果销售周期比较短，那么销售成绩至少应当每月公布一次，或者频率更高一些。公布本身就是一种奖励，因为他能促进公开的同行认同。当然，企业还要根据这些成绩给予销售人员经济上的奖励，也就是前面所说的基础性的薪酬激励。
在设计认同项目、改善员工个人表现和企业利润的过程中，企业要善于发挥创造力的作用。在我们合作过的一家公司里，最出色的10%的销售人员有仅雇佣一名管理助手。这一策略印证了有趣的“富者更富”现象，因为这些优秀员工可以借助于助手的力量，创造出更高的销售绩效。而且，这类销售人员的跳槽率不是低，而是为零。
发挥自身潜能 马斯洛将其需求理论的最高级称为“自我实现”需求，我们在这里则将这一点简单地归结为实现自我的需求。人们都希望最大限度的挖掘自身潜能，为此，他们会努力创造各种条件——通常表现为学习新的知识和技能——从而使自己有能力迎接更艰巨的挑战。
理解了这一层意思之后，你就不难明白，为什么全世界有这么多无精打采的销售员，他们对工作缺乏兴趣而且对所在的企业也没有归属感。商业环境的错综复杂意味着企业内部存在着妨碍销售人员发挥自身潜能的深层次结构性障碍。
在销售部门，基本的产品和服务类别飞速扩张、不断变化的技术环境以及探索新型销售形式的要求给销售人员造成了巨大的压力，他们的现有知识很难达到工作要求。心理学家告诉我们，这种情况被称为“认知超负荷”，人们常常会逃遁到那些让他们感觉更为舒服的工作方式里——而这一选择可能对企业构成致命威胁，因为企业的发展需要销售人员去不断尝试新方法、迎接新挑战。
在这里，也许用的上一些高级工具。例如，“埃森哲销售工作台”（AccentureSalesWorkbench）就是一种综合性技术工具，它能营造围绕销售团队的角色支持环境，为销售人员提供必要的知识、内容、内部现有系统程序、生产率工具、培训、合作与专业网络能力，从而帮助销售人员达到更高的业绩水平。由于这个工具生成的支持环境还可以支持企业绩效管理能力，有利于提高员工个人绩效，并最终改善企业整体绩效。
为了增加向医生销售的产品类别和销量，一家美国大型医药产品分销商有效地采取了这样一种类似的销售工作台。过去，尽管该公司经营的医药产品多达30.000余种，但大多数客户只会一直订购其中很少的一部分。
为扩大销售，公司给每位销售人员配备的便携式电脑上安装上了一套应用软件。按照该公司的说话，这种新软件的功能之一就是“条件计算”：即利用数据挖掘技术——亚马逊公司的网站上应用了类似技术，它可以整合众多客户的购买模式——根据一名医生过去的订购清单和其他医生的购药清单，再结合现有医学知识（哪些产品可以更有效地治疗疾病），列出该医生可能需要的其他产品。在应用这种新工具之后，该公司的销售成绩有了大幅改观，交叉销售率提高了400%。
有了这些销售工具，再辅之以更好的培训，销售们就能更有信心地去克服前面提到的“认知超负荷”问题——而且更重要的是，他们有了更多发挥自身潜能的机会。
欲进先退 面临复杂的绩效环境和紧迫的人才匮乏局面，销售部门管理者必须回到基本的人类动机理论中挖掘原因，为什么单纯的经济激励不能有效改善销售部门的绩效、促进企业成长。
如果几家互相竞争的企业在销售人员薪酬水平上相差无几，那么率先认识到同事认同、销售人员与管理层之间信任关系的重要性的企业就会有更多实现卓越绩效的机会。
企业还必须有效应对复杂的市场和认知超负荷带来的挑战；这两种挑战通常会交织在一起，阻碍销售人员应当配备必要工具，帮助他们应对复杂的市场环境，从而实现个人和企业的双丰收。技术是核心驱动元素。现在，高级解决方案可以根据销售人员的需要向他们提供实时的绩效支持，并能与企业绩效管理系统保持同步联系。
在认识全面整体的激励管理方法——把握信任、尊重、社会认同、发挥个人潜能——重要性之后，企业管理层应重新思考传统的激励薪酬管理战略，并在此基础上提出更有效的绩效管理方法，从而才能提高销售人员乃至整个企业的绩效。
