聪明人+好模式≠好公司

　　2007年，黄光裕还曾经想要斥资38亿元进军服装时尚零售。在日本，著名的优衣库因平价时尚而热销，将柳田正荣捧上了日本首富的宝座。

　　ITAT卖的就是平价的品牌服装，介于优质高价的传统百货商场和无质量保证、无品牌的批发市场之间，恰好是中国大众消费者的群集区间。

　　欧通国说：“谁能将西服价格维持在300元左右、衬衣40元左右、裤子50元左右，谁就是懂中国国情，谁就是ITAT!我们能做到这一点，因为我们的顾客始终占据13亿中国人中的8亿多，我们的口号一直是：将平价进行到底!”

　　如果ITAT能够一直奉行其标榜的模式，稳扎稳打，坚持三、四线城市的定位，逐渐做一些好品牌，恐怕真的能够成为一个服装产业的国美。

　　现在回头看2008年失意的欧通国，不管是创投界还是媒体，都将他比作PPG携款潜逃的李亮，但ITAT的模式是通的，就是PPG倒下，仍有凡客能坚守一样。

　　求快惹祸

　　抛出一个绝好概念是成功的开始。可惜的是，欧通国只想开快公司，赚快钱。零售渠道网络还没站稳脚跟，他就开始谋求资本运作，并且准备以大规模换一个资本市场的大价钱。

　　这是一个由性格决定的转折点，他不再把精力用于做实ITAT，而是为资本市场吹个大泡泡。

　　欧通国说：“ITAT的目标是上市，并以5年的时间发展到流通市值100亿元。”自从2004年开业以来，ITAT店面数呈几何级数增长。2006年，ITAT店面数达到220家，到2007年超过700家。到2008年5月，ITAT扩张到了780多家。

　　在战略的错误引导下，ITAT很快漏洞百出。

　　品牌文化出错：欧通国贴牌的100多个中国消费者似曾相识的英文、拼音品牌，但根本没有任何著名时装品牌，如YSL、CHANEL等，也没有文化和历史内涵，只是一个注册商标而已，但是ITAT却宣称这是历史悠久的国际品牌。

　　产品质量出错。一个名不见经传的新品牌，如果好好运营，也可能产生另一个ZARA，然而由于ITAT摊子铺得太快，他只管催供货商铺货，不再关注质量掌控。

　　选址出错：由于ITAT模式的核心是利用闲置的商业地产资源，只能在一些人气较差的边缘地带找卖场，非商圈中心，结果经营清淡。有专业人士认为，欧通国说服的供应商将服装挂上架，但无法促使物业方将产品售出。一些人甚至用调侃的方式将ITAT的经营模式总结为：在没人去的地方卖没法要的产品。

　　欧通国决定能广告修补漏洞。

　　2007年，ITAT开始在中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等数家电视台大规模地投放广告，还签下当年的人气明星陈好和吴大维做形象代言人。2008年初上市聆讯之前，ITAT在凤凰卫视、央视、湖南卫视等电视台投放近1亿元广告，在香港、西安、深圳、北京举办数次规模盛大的文艺晚会，包括“和谐社会，唱响深圳”、“和谐社会颂神州”、“同一首歌庆香港回归10周年”等。

　　ITAT还在香港维多利亚港上空立起数百平方米的广告牌，ITAT霓虹字熠熠发光，全香港市民抬头可见。

　　2008年全年广告和市场推广费用超过2亿元。

　　为融资，为上市，ITAT还决定吹牛：自称2006年实现年销售7.78亿元，2007年净利润为10.4亿元，2008年达30亿元。两年间的净利润复合增长率达655%!

　　其提供给投资公司的报告显示，2008年预计销售额可达42亿元。ITAT还曾给潜在的投资方提供过年利润增长10倍的预测数据。

　　但事实上，从上市失败开始，因为拖欠员工工资、物业费和水电费，ITAT在全国的门店危机四伏。目前，有上千家供应商共被ITAT拖欠货款3个多亿。

　　金蝉脱壳

　　如今，很多媒体将欧通国看做以完美商业模式为饵，作局骗投资者血汗钱的投机者。他是否真的有这样的主观故意，旁观者都不能肯定。

　　但不可否认的是，极其精明的欧通国在上市失败后就金蝉脱壳，琵琶别抱，致力于扩大自己的私人财富，留下ITAT的员工和供应商痛不欲生。加之欧通国在1999年曾将金盾服装在香港上市，一年内因负债累累而被柯为湘收购，更验证了此人擅长转移财富。

　　没有ITAT的日子，欧通国仍有事做。欧通国及ITAT集团的股东之一中联集团海外投资等联合在香港成立中国海林城乡集团有限公司，注册资本实到30亿港元，定位于农业项目开发。目前，已经在北京等地成立多家子公司。中国海林城乡集团由中联集团海外投资有限公司、欧通国及张建民联合投资组建。

　　中联海外也是ITAT的主要投资者之一。张建民则是农业高科技产品———BGA土壤调理剂和ATK植物营养水的发明人。

　　欧通国的战场已经从服装转向农业。