组织建设：人--从--众

　　由“从”至“众”—成熟型组织

　　最后是成熟型组织——制度公司，相当于人&dot；从&dot；众中“众”这个阶段。成熟期组织已经具备组织能力，它们的制度、流程、文化、团队更加成熟。这样的组织能力使得企业在规模经济和持续发展两个方面能够得到强有力的支持。

　　成熟型组织经过数年的砺炼与考验，其沉淀下的文化特征已经鲜明而独特，无论是这些文化优秀的一方面，还是其消极的一方面。这个阶段组织所有的人力资源管理措施，都沉浸在这种文化氛围中，或被渲染着，或被笼罩着。无论是出于服从的考虑还是其他的需要，这个阶段的组织会打出“以人为本”的大旗，至少会在人文关怀等方面做做表面文章。

　　既然是以人为本，就存在就一个是以人为“成本”，还是以人为“资本”的问题。一些基于总成本领先战略的企业，出于市场与竞争的要求，所以必需将各种成本压缩再压缩，“以人为本”不得不停留在精神层面；一些知识密集型的产业，知本驾驭资本、甚至绑架资本，“以人为本”则必需是能够让知本家的物质更加殷实的手段。

　　真正能够实现由“人”至“众”转型的组织，在任何阶段都能够实现以人为本（包括成本与资本）的和谐与平衡。在一些可替代性强的普通岗位中，出于对人力成本合理的控制，薪酬水平采用跟随或者滞后市场水平的策略，背后相支持的人力资源措施是标准化的训练手段和严格的淘汰机制。这样才能够保证那些大量的可替代性强的工作岗位有充足后备人选进行选拔、培养，从而满足战略化的成本要求。在一些可替代性弱的关键岗位中，出于对人力资本的吸引与激励，薪酬水平采用市场相对领先的策略，背后相支持的人力资源措施是明星式的人才管理模式，从而满足战略及业务发展的需求。

　　其实，任何一家成功的“众”型组织，其人力资源管理模式都是混合型的措施，这样才能打造出组织内部合理的人才结构，这是与不同组织的用工要求相匹配的。在成熟的组织中，存在着三种不同的人才选用措施，一是企业本位制，即战略、研发、技术、客户等方面的要求，使得企业的关键人才最好能够通过企业内部培养和选拔，例如在一些产业中拥有核心技术或独特管理模式等方面特征的企业，典型的案子是宝洁，其70%以上的中高层管理人才都是通过内部选拔。二是市场本位制，即业务、市场等方面相对成熟和稳定的企业，对于大多数工作岗位不需要对本企业有相当长的经验，更多是需要对产业、行业的深刻领悟，从市场中招募而来的人才通常能够迅速地发现职责的核心任务和关键点，例如一些快速消费品等行业中的营销、财务人才，通过对专业本领的灵活驾驭，借鉴行业中先进的管理模式，就可以达到事半功倍的效果。三是人才本位制，说白了就是因人设岗。这似乎有些难以理解，但对于企业特定的时期内，一个必要的人才可以推动甚至扭转组织，而为了保留这样的关键人才，发现其内心的动机，使其发扬个人的才华而为他设计出一个适宜的工作岗位，在有些时候也是必要的。李开复在入职Google 之前，Google为其设计了高级顾问的职位，不仅能够妥善地进行竞争对手的高级人才引入，而且弱化了一些法律方面的纠纷。这就是人才本位制的真谛。成功的“众”型组织能够将这三种人力资源管理模式巧妙地组合，既达到“以人为本”的目的，又满足组织在某个时期内的组织需要。

　　许多组织将制度建设视为人力资源管理的第一任务。这些组织不断地出台和更新各种各样的管理规则，力求制度更加精细化，恨不得事无巨细、面面俱到。其实，组织的制度建设与业务发展就如同一个阴阳平衡的八卦，两者之间总在一个相互磨合和博弈，力求和谐。业务发展较快，而制度建设跟不上，则会影响效率与秩序之间的平衡，使企业陷入混乱，等于提供了“钻空子”的机会；而制度建设过于精密，超过了业务发展的需要，组织就需要付出昂贵的管理成本为代价。就好象在组织的业务没有突破，发展停滞的时期，不是集中力量研究市场、技术，而是天天关起门来喊量化考核，就显得有些欠缺说服力。

　　所以说，人力资源管理与制度建设是为了满足企业战略发展与业务需要的，而不是用来“管”人的，否则，“人”加上了一个框框，就会沦为“囚”。而“囚”是谈不上以人为本的，无论如何也不会由“人材”变成“人财”。

　　管理是用于分配资源的，组织是用于分配权力的。成功的“众”型人力资源管理，不仅善于将以人为载体的资源进行最优配置，更为重要的是通过规则制定和制度建设达到与组织同步，提高组织的敏感程度，通过恰当的权力运用而创造最大的“人财”价值。

　　当组织完成由“人”到“众”，从“人材”到“人财”的打造、演变和优化，完整的组织价值就亦就能够实现“表内价值”和“表外价值”的共同提升。