领导人应该善于听到炮声

　　可是俞敏洪发现问题更大了，“如果都是我决策，就算十个决策对了八个，如果两个决策是错误的话，那这个企业就完蛋了。”他再次放权。可是这次放权有些特殊，分为两个层次。他首先成立了董事，他们不管经营决策。然后成立了总裁办公会，把有才能的人放进去。之后，这些人分到60个校长总经理手中。

　　此时集团战略方针和经营计划一旦确定，就可以将在外军令有所不受了。他说，两个层次让大家有了企业管理的等级层次的组织结构，同时从下面来的信息和上面来的信息交汇之后得到的决策，通常不会离现实太远。

　　“我觉得最好的指挥者，应该是既能见炮声又听不见炮声的人。如果老往炮声里钻，最后整个企业的发展方向可能会受影响。”俞敏洪显然已拥有可传授的资本。

　　让谁来学习听懂炮声

　　并不是所有炮声都是有意义的。这个世界上没有听不见炮声的总裁和董事长，只是听到的是不是正确的炮声。炮声来自内部和外部，外部是经济发展方向、形势；内部有很多利益者，也是在一线实施的人，有时候传递的炮声是假的。

　　为了解决这个问题，华旗资讯数码科技有限公司总裁冯军选择授权。冯军让公司学习三星。他发现三星的总裁室是一个非常锻炼人的地方。

　　实际上，三星很多非常重要的CEO都是从三星总裁室出来的。冯军告诉CBN记者：“所以我们有一个管理培训生制度，我们从各个学校专门招一批人管理培训生，这些人将来可能往管理层面走，但是他们必须接受从最基层开始锻炼，别看你是研究生、博士，你也得进来站三个月柜台，成为销售冠军之后才有机会到总裁室。”

　　所谓总裁室，是当总裁不在的时候，代理决策机构，总裁室有签字权，但要事后通报他已经做的决策。

　　也有一些企业管理者发现，把合适的人放在核心位置上后，发现他们的执行力不均匀，这让授权复杂起来。

　　唐骏的解决方式是，授权之前要对每个授权的对象进行考核，也就是说是否授对了人。当把授对的人确定好后，剩下的东西就简单了，“而且授权越多越好，这是最简单的方式，因为授权是给他的压力，更重要的是建立一种信任的关系。”

　　俞敏洪认为，真正厉害的决策者应该具有三个方面素质，首先是自己和部下共同讨论出的战略方针、战略决策和实施的时机；其次是走到前线鼓励士气、倾听炮声；最后企业决策者应静下心想问题，避免干扰。

　　团队至关重要，俞敏洪虽然崇拜毛泽东，可是，“只要看看建国大业就可以知道，他们天天在一起，毛泽东不管多厉害也不能一个人决策。”