李嘉诚和杨国强的谋略PK

　　李嘉诚善于掌控自主权

　　熟悉之人看来，让李嘉诚安寝无忧的，除了名利之心淡泊，还有一个更为基础的原因：他的各项业务都拥有着良好的现金流。

　　李嘉诚对现金流高度在意，富有盛名。他经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”而在确保现金流同时，他还努力将负债率控制到一个低位：“自1956年开始，我自己及私人公司从没有负债，就算有都是‘假贷’的，例如因税务关系安排借贷，但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里，所以遇到任何风波也不怕。”

　　此外，他永远采用极为保守的会计方式，如收购赫斯基能源公司之初，他便要求开采油井时，即使未动工，有开支便报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看，但能够让管理者有更强烈的意识，关注公司的脆弱环节。隐藏在数字背后的，是这样一个逻辑：没有现金流的威胁，负债与否取决于自己，就让多数问题不是被动决定，便拥有了对生意尽可能大的自主权。在与李嘉诚合作极多的人士看来，“把握自主权”正是他的核心观念。

　　在骨子里，李嘉诚是个极度厌恶风险的人。一个细节是：在长江中心70层的会议室里，摆放着一尊别人赠予李嘉诚的木制人像。这个中国旧时打扮的账房先生，手里本握有一杆玉制的秤，但因为担心被打碎，李干脆将玉秤收起，只留下人像。

　　而在2008年，因为“对赌协议”的浮亏和金融危机的影响，据香港媒体传出碧桂园资金饥渴，大股东杨惠妍将其所持有的股权转交高盛代持有。

　　而杨国强却说：“2008年很多房企在关键时候根本都是资不抵债，是金融政策的突然转向使得它们躲过了这个糟糕时期。而在最困难的时候，土地出让金和银行贷款付完，碧桂园仍保持净现金达30亿元的水平。”

　　无论如何，杨国强以及他的碧桂园虽然挺过了艰难的2008年，比起李嘉诚，杨国强的2008过的更为艰难。

　　中西方管理文化的差异

　　碧桂园是一个典型的家族企业，不仅如此碧桂园还立志做全能选手，所有楼盘自己开发、自己销售，从项目设计、建筑、装修、销售直到物业管理，都自行承担。草坪是自己的园林公司种的，装修是自家工程队，甚至五星级酒店也是自己来。作为一个反外包趋势的典型，碧桂园几乎囊括了整个产业链的每个环节，杨国强也深以此为荣。

　　企业的运营成本无非两种：交易成本和组织成本。工序在外，交易成本较大；工序在内，则组织成本较大。碧桂园依托的就是强大的规模效应，将交易成本降到最低。

　　为此，碧桂园建立了一个以职能部门纵向管理为主，大总部小地方的管理体系。职能部门一捅到底，直接管理所有项目的相关领域。杨国强本人直管建筑设计院和投资拓展部，其他部门由高管团队管理。地方每个项目公司大约派驻10人左右，同一省份的几个项目由1-2名大项目经理协调。

　　这种杨国强家长式的垂直管理模式，其好处是可以避免资源闲置，但问题是会导致双重领导。最后关于楼盘的大小事情总会落到杨国强头上。例如建筑、装修、园林等领域的相关公司的协调，也只有杨本人才能有效处理。批量生产，对于依然处于家族式管理下的碧桂园来说，显然还没到那个火候。

　　而李嘉诚在两个儿子成人之前，他没有安排任何一个亲属到公司里工作。他一开始就超越了任人唯亲的做法，广泛地聚集全世界的人才。李嘉诚的公司分布在52个国家，有20万名员工，其中包括为数众多的外国人。长江实业与和记黄埔完全是在职业经理人的运作之下，这些职业经理人，特别是外国职业经理人把西方先进的管理经验带进公司，对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性的作用。

　　李嘉诚能够完全抛弃中国传统文化中以血缘为纽带的狭隘观念，这对华人来说实为难能可贵。李嘉诚认为，亲信并不等于亲人。他说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”李嘉诚的亲信观，无疑受到了西方文化的深刻影响。

　　因此，李嘉诚自己曾经强调：事实上我是依靠西方管理的模式，不然也难发展到52个国家。但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的。