“打杂”如何成为一门生意?

　　比如在全国建立考试网点，ATA主要同各地区大专和高职院校合作，利用他们的机房作为考点。在人员投入方面，除了保证技术开发人员的比例，ATA也通过兼职的方式来解决人力成本。如ATA服务于国内某银行的一次考试中，涉及到全国200多个城市的网点，ATA自己的员工会投入到200-300人，其余的都是兼职人员。

　　当然，这种合作的方式也会带来风险，因为建立考试站点并不简单，如前所说要保证站点都要有符合要求的设备、人员，能够安装、运作考试软件，人员也要进行培训，保证能够完成任务。ATA用了10年的时间才在全国建立了5000个考试站。

　　有助于ATA低成本为不同客户服务的技术能力的产生也经历了一个较长的过程。ATA提供的服务大都是计算机考试，需要针对考试专门设置程序。但每个客户的考试组织形态和业务流程可能都不同，ATA的研发部门最初的思路是为每一个客户编制不同的程序，但随着客户的增加，他们发现需要开发和维护的软件平台越来越多，成本不断提高，这个矛盾在2001年和2002年的时候尤其突出。ATA开始重新从技术角度认识考试市场，研发出一套通过简单配置就能为不同考试服务的考试平台。

　　站点建设和技术研发或许能依靠财力加速进度，但能不能保证几十万人同时顺利地完成考试，例如在考生遇到问题的时候能不能迅速拿出一个解决方案，帮助考生解决问题，这些能力的积累显然无法用财力换时间。ATA用了几乎10年时间不断地积累在考试服务方面的经验，现在ATA同时运营着600多个考试项目，每一个考试项目都有几寸厚的运营白皮书，整个运营规范从每一个细节，包括考生怎么能够找到这个考点，会不会有无法通行的道路，会不会有雷雨而需要事先通知考生，甚至万一考点附近有机器挖沟时把电缆挖断导致全部断电这样的突发事件，都有专门的经验和解决方案。这构成了ATA作为考试服务商最核心的能力，也是其他企业想要进入这个行业的最大门槛。　

　　从考试服务到选才方案

　　在专注考试服务的资源建立和积累过程中，ATA没有停止过对考试本质和自己能为客户提供何种价值的思考。动态模拟试题技术的出现其实代表了ATA对考试本质的思考：考试只是形式，最终的目的是低成本、高效率地选拔出合适的人，不只是考试机构，国内许多企业都面临着这方面的苦恼。

　　例如国内某软件公司就遭遇到了这样的问题。这家公司开展的校园招聘，HR接到考察800个应届生、从中招聘技术开发人员的任务。但往往HR很难保证让每个人在面试的时候编一个程序，观察他们的操作能力到底如何，因此会出现招到了一堆人，但能留下的人并不多的情况。而看上去统一组织考试的一个非常有效率的方法，但大多数笔试，特别是和计算机操作有关的笔试存在的一个最大的问题，就是往往只能测量到结果，而不是过程。这家公司曾经通过考试招聘IT人员，结果发现通过考试后进来的人员居然有人是“二指禅”，只会用两个指头在键盘上慢慢地敲击。考试的本质其实是选对人，但是不当的考试方法可能会造成考试的结果与目的背道而驰的局面。

　　再比如说公司考察办公室人员的打字能力，对于其打字的技能，有的公司要求的是速度，打字要非常快，错一两个字没关系;有的则要求在一定时间内打出一篇文章就行，但是一字都不能错。这样的考试目的是不同的，也是过去的笔试方法不能解决的。但如果要进行精确检测，只能安排被考察者去电脑上现场操作，再安排人力监督，这样做的话，面试3个人是企业可以做到的，但如果是30个甚至300个、3000个人，就不是企业能解决的问题了。

　　这其实揭示了企业低成本筛选人才遭遇的两个难题：如何降低HR的工作成本，同时降低错误雇佣的风险。DST技术显然可以降低错误雇佣几率，而如果 ATA还能为企业提供前期筛选简历、中期组织考试(甚至包括试题内容生产)、后期生成人才测评报告，就显然能为客户提供低成本、高效、准确的人才筛选方案。而ATA也将彻底从一家考试服务商转型成为考试选才的方案提供商。这种转变的逻辑用ATA另一位创始人马肖风的话说，就是“当客户需求解决不了时，我们就要不停地想办法，当一步一步地满足了他们的需求时，自己也就进步了”。

　　向选才服务转型的现实意义是，国内政府和行业考试市场需要外包的大规模机考业务数量毕竟有限，而且一直没有明显的增长，何时获得下一个大客户充满了不确定性。另一方面，潜在的政策风险不能忽视，如某一个政策使得整个行业的准入制度造成改变，相应的行业资格考试制度也会跟着相应的转变。而由第三方提供企业招聘、选拔人才的考试平台会是一门有潜力的生意。王林曾对美国企业的人才招聘方式进行过调查，发现国外企业通过考试来进行人才筛选是大势所趋。而国内企业尽管不乏以考选人的意识和习惯，却缺乏相应的成熟系统和机制。企业特别是中小企业显然不可能为了招聘去自己建立一套这样的平台。

　　同时，随着时间的推进，ATA在考试站点等方面的资源投入开始放缓。王林认为，旧有的业务已经达到了阶段性的目标，现在的站点资源已能满足既有客户的需求，ATA没有必要再把资源投入到站点的建设中，转而开始将资源投入到考试内容的平台建设上，比如买断权威机构的试题内容。王林认为，对考试权威内容的锁定是ATA为企业提供考试选才服务的另一项竞争优势和门槛。

　　依托于多年资源的积累，ATA逐步建立了整合大跨度考试内容资源和为成千上万的潜在客户提供个性化服务的能力，终于开发了企业招聘人才的“选才”平台，并在2009年投入市场。这个平台分为两个部分：第一个部分帮助HR节省筛选简历的时间，ATA依靠自主研发的技术，能够通过计算机自动整合其通过企业招聘邮箱、招聘网站所收到的简历，把这些各种来源的简历变成标准化的格式并数据化之后，按照一个初步标准进行简历的初步筛选;第二个部分则是企业可以在初步确定一批简历后，通过ATA提供的考试内容(当然企业也可以自己设计试题)、服务来有效地筛选人才。

　　这两个部分的经营方式又有所不同。帮助企业筛选简历是增值服务，ATA通过帮助企业组织考试、生成测评费用收取费用。而对此，王林的考虑是，筛选简历的技术并不能成为ATA在新业务上的盈利渠道，因为这项技术门槛不高，易于模仿，而盈利点仍然是考试方面，因为这是ATA多年积累所建立的真正门槛。