供应链管理中的业务流程重组
2.2 组织间的BPR
指发生在供应链中跨企业边界的企业之间的业务重组。如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子GM公司采用共享数镶库EM等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产、采购和发货计划。通过计算机将发货信息传给GM公司，而收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过自动向供应商付款这样，使零部件供应商的运转像一个公司似的实现了讨论供应链的有效针整理了生产、定货周期，简化工厂程流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是供应链重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程a组叮以行出:一方血，对供应链实施业务流程重组，涉及从每个链节，即成员企业内各个功能环节、到链节内部整合乃至链节间整个供应链系统的流程重组，而绝非是片面的局部或链节内部重组;另一方面，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心件理思患是实现对整个供应进的。
3 实旅供应链业务流程重组的最终目标
3.1 识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心业务流程组织业务工作，该核心流程必须能最大程度给企业创造利益而又不危及供应链整体利益。
3.2 简化或合并了非增值部分的沈程，别除或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费，并在经过重组的基础上，建立合理、畅通的流程体系。
3.3 消除各职能部门以及供应链成员企业的自我保护主义，实现供应链组织的集成与整体优化。
3.4 所有工作必须以满足最终顾客需求为核心。
4 当前我国供应链管理中实施业务流重组的有关问题及约束
4. 1 缺乏市场竞争意识和危机感
我国绝大多数企业往往仅满足于以往的成就，安于现状，不思进取，固守老的思想作风和经背理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。BPR理念则要求企业一定要有强烈的市场竞争意识和危机感，要能够对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵切实转变思想观念。
4.2 内部管理制度、流程不合理
在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低下是一切以销售为中心，只要销售上去，一切“条条框框”冲均可打破，导致管理失控。
4.3 缺乏系统思考原则
供应链上的所有企业都是相互依存的，但现实中彼此合作的却不多。主要是因为在俄个供应链上，不可能每一链节都能同时达到利益最大化，每个成员企业总是想方设法把成本简单地转移到上游或下游企业，这样不仅使得最终消费者的商品的买价格增加，更重要的是从系统和长远利益来讲将导致整个供应链对其他供应链的竞争弱势。最终损害到每个成员企业的利益。因此，在实施供应链业务流程重组的时候，各成员企业之间必须很好地进行相互沟通，注重系统思考，在明确影响整个供应链系统利益的最终驱动因素，制定整体发展策略的基础上，摘好企业间及企业内部的业务流程重组。
4.4 供应链信息系能建设的滞后
目前我国供应链最欠映的就是缺乏供应商、制造商、分销商之间信息的共享与实时沟通。国内企业尤其是国有企业的信息化建设仍处于起步阶段，信息流动的障碍较多，信息的准确性也不高。另外，许多企业信息管理系统如MIS系统均墓于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”卜这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化;应基于一组过程而不是基于机构的描述下应是能使企业升值，使顾客满意的过程。
4.5 成员企业之间饮乏有效的利益激励与约束机制
目前我国供应链管理中突出的问题之一就是各成员企业之间缺乏有效的利益激励与约束机制，难以形成稳固的真正意义」的利益共同体。依靠有吸引力的利益嵌励与约束机制寻找到优秀的合作伙伴将对流程重组的成败起到至关重耍的作用。例如，流程重组要求供应商不仅要拥有良好的信息交换设施和技术。还要拥有可靠的供货网络，并且严格遵守信息交换的保密协议。如果供应商认为无利可图.或未能遵守保密协议，将生产企业的有关销咨、生产或是库存信息泄翻出去，这样不仅不能提供稳定的供货网络，甚至还可能威胁该生产企业的市场竟争能力，甚至打乱整条供应链的正常运行.其后果是十分严重的。
4.6 公平竞争市场环境的建设有待加强
在供应链管理中强调的是链节之间的协调与合作。由于涉及企业销售、生产、库存等方面信息的交流，物资供需双方必须建立互相信任的战略伙伴关系。但是由于我国的市场经济体制仍处于建设阶段公平竞争的市场环境还未完全形成，企业问要想建立毯定的战略伙伴关系，实现信息共享，还存在许多技术、法律、信誉、实际操作等方曲的困难。
