如何做好有效的绩效面谈

　　2、互动原则

　　面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

　　3、基于工作原则

　　绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

　　4、分析原因原则

　　反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

　　5、相互信任原则

　　没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

　　五、绩效面谈步骤

　　1. 面谈前准备阶段：

　　了解被面谈者个别的个性，了解自己管理或沟通方面的能力限制，详读被面谈者的绩效自评表，了解被面谈者需要被讨论指导的行为事宜，回顾公司绩效与人事相关管理规章，规划被面谈者的个别发展。　

　　2. 进行面谈阶段：

　　建立宽松、无压力的气氛与空间，倾听被面谈者的陈述，不要对被面谈者的「防御」发动攻击，以积极态度讨论需要被纠正改进的行为，与被面谈者商议其他可运用的公司一些资源。

　　3. 监督和跟踪绩效面谈结果阶段：

　　如决定被面谈者之晋升、调薪或调职，依公司管理规章办理，设定被面谈者工作改进计划及时间表，继续辅导、追踪计划实施的情形，与被面谈者达成目标时，勿忘记实践承诺的回馈。　

　　六、面谈时应该注意哪些重点

　　建立面谈者与被面谈之间彼此的信赖，清楚地说明面谈目的，鼓励被面谈者说话，对事不对人，避免对立及冲突，该结束时立刻停止，避免冗长无谓的辩论，注意倾听，不随意打岔，强调被面谈者的优点，协助其改进缺点，集中讨论在影响绩效的具体因素，看看既往，策划未来，和被面谈者达成目标设定及具体行动计划的共识，让其满怀积极的意志结束面谈。

　　如果我们做到了上面提到的几点，我相信，建立一个面谈制度或体系就不会有较大的难题，我们的绩效面谈就会真实有效，绩效管理就有一个良好和完善的绩效循环，绩效管理才会真正发挥它的效力。