海底捞：“无微不至”能“捞”出惊人利润

　　只有极少数的员工滥用了这样的权力——毫无疑问，这将会带来惨重的代价——失去周围的老乡、朋友的信任，甚至失去这份让人羡慕的工作。

　　在海底捞，绝大多数的特色服务的原始创意，都来自于普通员工。“后来这种创意多了以后，我们就搞了一个金点子排行榜，只要创意好，就会向全公司推广。”张勇说。

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　　按照海底捞的晋升制度，如果韩哲鑫留下来做一名技术线的员工的话，他会有一条清晰的上升途径：合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工；而如果他想走一条管理者的道路，机会也就在眼前，他的路径会变成合格员工——一级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区经理。

　　对于韩哲鑫来说，在海底捞，他还有第三条路径，即后勤线的上升通道：合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——进入会计、采购、技术部或者开发部等。

　　当一名员工在自己的普通岗位上做到功勋员工时，他享受的待遇将和一名店长差不多。这种公平公开的晋升途径，让每一个人，不管他来自四川的大山深处，还是高等学府的象牙塔，都知道了“公平”这两个字的写法，也深刻体会到被尊重的滋味。

　　把连锁店的流程和制度做成一个手册，用它来培养和培训员工，是每一个连锁企业必做的，海底捞也不例外。入职前，所有的员工都要经过这些严格的培训，并且死记硬背很多内容。但接下来的工作，就要求大量的主动性和创造性了。

　　海底捞的办法是师傅带徒弟，言传身教，加上自己对服务的理解，而大多数员工的理解，都是设身处地，把自己当做客人来看待。

　　给披肩发的女生提供头绳，为放在桌边的手机套上塑料袋，为戴眼镜的客人免费提供眼镜布，甚至还会给抽烟的顾客拿上一排过滤烟嘴……郝眉在就餐的时候不经意地夸了两句爆米花好吃，临走的时候，服务生居然主动给她们那一桌的七位客人，每人拿了两包打包的爆米花。

　　有的顾客不习惯于海底捞的“过度热情”，张勇说他不会因此挫伤员工的积极性。“我们的员工大多来自农村，很多对事物的理解，服务的火候应该到什么程度，真的没有办法用培训说得清楚。”但他知道，这样的积极态度是值得奖赏的，“我宁愿让顾客肉麻，也不愿意打击员工的积极性。”

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　　值班经理苏晓群以前在北京的海底捞工作，后来海底捞在上海开始开店，她又和同事“转战”上海。“我们两年在上海开了5家店，估计年底之前会开第六家店。”

　　4年开出近40家店，不疾不徐的开店速度，让每个店都能保证30%左右的老员工“压阵”，保证了服务质量的连续性和一致性。

　　每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。“这样员工不需要隔段时间就被迫改变作息时间来适应，除非他们要求换班。”苏晓群说。

　　这样细心的安排还包括他们的宿舍，海底捞的员工宿舍，离工作地点不会超过20分钟，且都会配备空调，是正式住宅而非地下室，如果员工是夫妻，则考虑给单独房间。有专门的阿姨负责保洁，还配备了上网电脑——原因是员工外出上网可能会有潜在的风险。

　　一名海底捞的管理者说，光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。为了保证这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞甚至考虑到了他们的孩子和家人。在张勇的家乡，他投入千万建立了通才学校，让员工的子女免费上学；而他们的家人一旦因为大病无钱医治，公司会负责到底。

　　而暑期实习生韩哲鑫如果做满一个月，就有机会通过领班和店经理的考评，升为一级员工，这会让他能够参与店内利润“分红”。这样的公平公开公正的分配制度，涵盖所有员工，无论他是一个实习生，还是一个管理厕所卫生的保洁员。

　　海底捞还有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，前几年是200~300元，现在已经上升到了400~500元。

　　数字显示，这家企业有5000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。