如何建设企业协作精神？

　　第三者的作用是引领双方不偏离主线，使双方在同一件事上相互弥补，推动事情的进展。关注双方是否按既定方案和程序做事，考核双方做事的效益和效果，在双方交织的难点上要做出决策、定出方向和思路，规定双方的工作内容和责任。

　　我说：我如果是你，我就会在现场给老板打电话，我会这样说，“老板，需要你决策了。Xx景观已经做出来了，是凸形的，像一个小山。与我给出的景观方案的效果不一样，我要求的是平整的、通透的效果。选择那一种效果，需要你的决策。”

　　对于老板的决策不能用对错来理解，无论对与错、合理与否都是老板的一种选择。下级不能在决策权上与老板较劲或者对峙，下级只要做到提醒到、建议到就尽到责任了。

　　不能用权术来理解这句话，因为这是规矩。不能用技巧来理解这句话，因为这样理解就缺乏高度了。

　　位置和高度决定了一个人的眼界和思路，上级看待事情总是要比下级看的远一些、全面一些。虽然上级也有错的时候，也存在盲点，就需要下级提醒到、建议到。

　　我继续对这个商管总经理说道：如果老板同样你的方案，你就叫老板给工程总监下整改的指令，你不要给工程总监下整改的指令，因为你没有这个权利，也不能有这个权利。如果你有了这个权利，你以后就麻烦了，你只知道你了不起，却不知道你已经有危机了。

　　企业里的协作不应该是被动的协作，不应该是强权协作，而应该是有秩序有标准的协作。

　　部门与部门之间没有考核关系，没有上下级关系。部门与部门之间都有各自的部门目标和岗位职责，难免要出现一些本位主义。所以，谁要求谁都是不合理的，就是有理也是强词夺理，容易引发不必要的矛盾和隔阂。

　　但是，部门与部门之间要经常做同一件事情，这就需要有一个第三者关注事态、把握方向、调整节奏，保障进展。具体做法是：把一件事情的所有工作内容分解后安排到具体的部门里，要求部门遵循既定方案，按照计划、程序、标准、节点实施。在这个基础上再提倡部门与部门之间的协作，没有这个基础就缺乏协作的是非标准，协作无从谈起，也是一种空话。

　　部门与部门之间协作的既定方案需要在会议上通过，或者需要总经理（老板）审批。这样做的目的是确保一切行为都是企业行为或者是组织行为，避免个人行为所造成的弊端。这样做的好处是避免部门承担不必要的责任。如：既定方案（决策）错了是总经理（老板）的责任，做事做错了做偏了是部门的责任。

　　建设企业的协作精神，首先要建立协作的路径和规定，其次要建立协作的驱动力，循序渐进实现企业的协作文化。

　　例如：足球场上运动员的跑位、补位的拼搏行为和协作精神，是因为有场上观众的掌声和欢呼声，是因为有场下的荣誉和金牌。如果没有了场上观众的掌声和欢呼声，如果没有了场下的荣誉和金牌，运动员的跑位、补位的拼搏行为和协作精神是难于发挥出来的。

　　场上观众的掌声和欢呼声，场下的荣誉和金牌，都是运动员的拼搏行为和协作精神的驱动力。跑位、补位的策略都有事先设定的路径和规定，保障协作的有效性。

　　建设企业的协作精神，在理念上需要有三次转换。一是协作需要有第三者制定规则，实施关注和督办。二是有了协作的内容和规定就应该协作。三是形成了协作的意识和文化。

　　例如：十字口的红绿灯。一、红灯亮禁行，绿灯亮通行。二、在十字口设置摄像头，对闯红灯者罚款。三、遇到红灯停，为什么停，不知道。遇到绿灯行，为什么行，不知道。这时候的红绿灯的概念已经变成了人的潜意识了。

　　对红绿灯概念的理解：开始的时候红绿灯的概念只是一个交规，之后发现红绿灯是一个协作制度。例如：南北向红灯的时候，是南北向让礼东西向通行；东西向红灯的时候，是东西向礼让南北向通行。南北向与东西向协作保障了十字口交通的畅通。

　　制度开始的时候是约束人的概念，之后就变成了人的意识，再之后就形成了人的潜意识。潜意识支配人的行为。一个人如果有了好的潜意识，就有了受人欢迎的行为；一个企业如果有了协作的潜意识，就有了企业的协作文化，就有了企业的协作精神。

　　有一种现象是上级埋怨下级没有协作精神。

　　我始终坚信一个道理：孩子不好是父母的问题，员工不好是管理者的问题，中高层不好是老板的问题。如果不解决自己的问题，自己的进步就遇到了瓶颈。如果不能超越自己的瓶颈，自己职业的最高点已经到了。

　　管理者如果遇到了埋怨下属缺乏协作精神的时候，应该提醒自己：自己到了应该提高自己的管理水平和统筹能力的时候了。