创业教训：各司其职

　　第三：干了再说

　　创业型企业基本上都会碰见这种情况：创业成员，以前所从事的工作与现在创业所负责的工作（分工）有一定偏差。比如，营销总监以前从事快速消费品销售，现在从事耐用消费品销售；技术总监以前从事金融行业的软件开发，现在从事财务管理软件的开发……诸如此类的情况，比比皆是。

　　在这种情况之下，不少创业型企业就希望这些创业成员、尤其是转行过来的创业成员，尽快熟悉这个新的领域，然后才开始划分工作。

　　乍看上去，这个思路很正确；但事实上，这很不利于企业的发展和员工工作的开展，因为创业型企业没有那么多的“时间”，我们必须牢牢控制住我们的“时间成本”。

　　笔者认同这种观点：边干边学边提高，干了再说！

　　邓小平同志提到“实践出真知”，笔者认为这句话对创业型企业来说，更是如此。

　　笔者一位朋友，从事传统行业营销10多年，后转行去做IT营销，与几个志同道合的朋友一道创业。结果，前面两个月，笔者的这位朋友快郁闷死了，因为其他几个创业成员认为他必须先熟悉IT行业，然后才能真正具体负责营销；而在这两个月内，其他几个创业成员（都是技术类或行政管理类人员）兼顾着营销工作，搞得销售一团糟，月度工作总结时还让他来“背书”，他觉得非常冤枉和委屈。后来，在他的强烈要求下，企业同意由他直管整个销售，他在实际操作过程中，边干边学边总结提高，不但自己很快熟悉了IT营销，而且企业的销售业绩也蒸蒸日上。

　　笔者另外一位朋友，以前一直担任某中央级媒体的编辑，后来担任某贵金属企业的营销总监，也是在实践中快速成长起来的，现在企业年销售额已突破6亿！

　　所以，干工作，干了再说，不能冀望于先学会了再来干！

　　第四：一官一职，一职一官

　　简单的说，就是“一个职位，只有一位负责人；一个员工，只有一个职位”。

　　创业型企业在创业之初，由于人手有限，“一人多职”，“能者多劳”。但是，随着企业发展，企业必须对员工的职责、分工更加明确、唯一。每个主要成员，就是负责某一块的工作，不能让一个成员同时负责多个、尤其是多个不相关的工作岗位。分工必须明确、细化。

　　大多数企业对“一官一职”，都比较认可，也容易落实；但是，很多企业在“一职一官”方面容易犯大错误。

　　比如说：某创业型企业，事业才刚刚有点起色，主要创业成员的七大姑、八大姨、同学朋友就开始想“加盟”企业。好吧，你说加盟是好事，问题是他们进来之后，具体干什么工作，担任什么职位？这个可是很麻烦的一件事情。

　　笔者一位高中同学，担任某创业型企业的营销总经理，经过半年多的苦难日子，终于将企业的销售拉入正轨，企业开始每月赢利。这时，占据最大股份的企业总经理的亲弟弟看到企业发展形势不错，就主动提出加入。总经理觉得这是好事，“上阵亲兄弟”，就将这个弟弟给招进来了，并且安排担任营销副总经理；由于企业规模还很小，这个营销总经理和营销副总经理实际上也没有办法进行具体分工，结果就开始产生“内部争斗”。笔者的这位高中同学在三个月后，选择了退出；随后不到半年，原本经营形势看好的企业也关门了。

　　上面的案例，我们可以理解为“家族企业”对原本志同道合创业企业的危害性，同样也是“一职多官”的天然弊病！所以，“一职一官”是必须要做到的！