创新：走正途，也走“邪道”

　　当两个组织间无法保持有效平衡时，企业的非正式组织会暗地里故意较劲，要求“保卫被遗弃的孩子”。他们可能出于惯性思维或错误的期望，要求对已失败的项目继续投资时间和资源，一切试图把用于坏点子的投资转移到其他项目上的努力都会变得徒劳无功。

　　企业的正式组织也对这种模式予以了默认。工资水平、职位提升和能力认可都与预期结果密切相关。新产品的成功推出将是评估创新者晋职、加薪、绩效奖金的重要依据之一。没有人会因为失败而得到奖赏。然而，非正式组织中几乎无人能彻底地避开产品失败的噩运，企业也不会给予员工“失败乃成功之母”的宽慰和鼓励。结果就是，人们在一个项目上耗费了大量时间，一旦看不到成功的希望，则弃之如敝屣。

　　最糟的情况是导致恶性循环的形成：胜出的创意无法取得适当的支持，或者无法获得预计的成功;研发体系的信誉受到损害，进而鼓励更多人标新立异，追求他们个人的“宠物计划”。与此同时，由于未从失败的产品或服务中吸取教训，公司再次推出类似产品，市场反响毫无起色，惨剧从此周而复始地上演。

　　在动态中设定流程

　　企业应该如何整合正式和非正式组织，建立舍弱保强的创新选择机制，推动并维持高水平的创新发展?成功的企业在开发建立创新体系时，会设定一些有效的设计原则。

　　1.根据公司目前的需求衡量正式与非正式机制间的平衡。企业由于所处行业和市场的不同，特别是所处生命周期的阶段不同而呈现出多样性。例如，创业期小公司的创新管理无章可循，它们通常没有成熟的公司业务，当把第一个创意推向市场时，它们必须现学现卖，快速调整相应的策略。

　　通常经过多年的锤炼后，企业领导人才意识到建立适用于整个董事会的正规协议、决策制度，常规惯例和企业标准的必要性，只有这样才能更有效地处理复杂问题，并确保员工受到公平对待。之后，他们又可能因为盲目借鉴其他公司的正式规章流程而造成过犹不及的后果——这些规章程度可能与公司原有的非常规惯用手段产生冲突。非正式方法反应灵敏、适应性强，一度是小公司的立身之本，现在，两者的有效性却因为互相冲突而被同时削弱了。

　　同样，一些大型企业领导人有时会想要重新引入一些非正式元素，以便减少组织僵化程度，提高反应速度。这一决定也可能让他们得不偿失。例如，企业创建了虽然足够灵活，但却无法融入正常运营的“臭鼬工厂”(SkunkWorks，是用非常规的方式进行一个项目的一小群人)，他们标新立异的创意无法得到公司其他部门的认可和重视。一些企业则形成了钟摆效应，重心轮流在正式和非正式机制间摇摆，每次摆动都会引入一些无效率变化。

　　为了避免出现上面的问题，企业领导人需要将公司看作一个整体，特别是在与研发部门有关的情况下，找出构建一体化的正式和非正式结构的方法，从建立初期就把它们整合到一起。一种有效的方法是：绘制一张非正式网络关系图。这是学术圈开发的一种新技术，通过图表标示人群间的交流网络，用以揭示信息的流动模式，确认哪些人处于“信息交换中心”。明确企业信息流中的关键节点，并在其中培植有创造力并具有社交敏感度的人才，充分利用他们天生的社交才能，将有助于企业出产好的创意。

　　2.从尽可能广泛的领域寻找并收集崭露头角的好创意。大多数企业都有这样一群人，他们隶属于市场部或产品开发部，工作职责就是开发或测试新创意。这些人之所以通过特别甄选，并不是因为最富有创造力或最具有洞察力，而是因为他们具备在一个创意萌芽时对整个开发流程的掌控能力：他们知道如何让好创意顺利通过批准并获得资金支持。相比之下，在苹果和谷歌这类创新型企业中，构思新创意是每位员工的工作内容之一，公司采用非货币奖励方式激发员工的创造力。客服电话代表可能从顾客的投诉中发现某一固定模式，并因此激发创意想出解决之道，其效果也许并不比技术部门应用专业分析技巧得出的方案差。

　　可惜的是，许多最佳创意经过一轮轮泼冷水式的非正式会谈后往往所剩无几。虽然非正式组织寻觅新创意时大多不走寻常路，可是如果无法得到正式组织的认可，这些创意的生命力并不会持久。因此，考验在于，如何在不强加束缚的前提下把握这些非常规的创意，让它们顺利进入正式的评估流程。

　　3.一开始时，对项目进行多角度观察后再做出“开始/中止”选择，并且将这一方法贯彻始终。大多数企业通过毫无关联的正式团队和流程，从不同角度对新点子进行评估：市场部代表客户，财务部门评估经济状况，工程部测定启动生产流程的可行性。一个部门在回答了一系列问题后，把问题交给下一个部门，他们往往对彼此间的新发现无从察觉。

　　责任集中制原则或明确的决策权增加了这种片断式方法的合理性。破除旧有的创新流程看上去似乎是最简单的方法。然而，这种做法忽视了真正有效的创新方法对整合客户、财务和技术选择的需求，如果项目初期未征得所有相关部门的赞同，上游做出的选择很可能会在下游执行过程中遇到阻滞。当企业必须做出最终决定时，各部门之间经常存在着分歧和误解，即便最后分出了胜负，又或者为了达成一致做出了迅速却无力的妥协，最终的决定将无法满足任何人，客户亦不例外。

　　上游所做的最明智的选择往往是通过正式和非正式组织的适时结合而达成的。项目开始时，先集中不同意见并进行缜密的讨论——表面上看来这个过程混乱不堪并且进展艰难，但是，从长远来看，它能让整个流程变得更简单。

　　一个创意能否成功开发，取决于三个问题的答案：这是客户所需吗?我们具备生产能力吗?企业是否有利可图?流程组织者必须将相关人员召集到一起，或者进行详尽的电话会议来集中讨论这些问题。各个部门把观点摆上台面，进行一场实质性的、开诚布公的辩论，并最终找到最佳答案。这是缓解正式组织间紧张关系的唯一方法，而不是采用胁迫的方式逼他们妥协。只有当各方做出了共同决定后，各个职能部门都需要对结果承担相应责任，工作交接或部门协作的成功可能性才会更大。