惠普：知识管理的文化本色

　　寻找知识大师

　　宗旨确定下来以后，中国惠普开始了知识管理的实践。

　　首先通过评比找出每个技术领域的知识大师，让他们专门深入研究这一领域的相关技术，再把他的知识通过讲授的形式传播给大家，这种形式让大家颇有收获。比如：一个电脑销售人员如果只知道向顾客说明产品的通用属性和配置情况，顾客并不一定购买，但惠普的知识大师却知道自己的产品与同类相比，最突出的优势是什么。大家通过他的讲授得到了这些知识，无疑对自己是有帮助的。评选出知识大师以后，所有销售人员外出使用的PPT（演示文稿）也都由大师统一版本。

　　接下来惠普又开始搞读书会。以前大家读书很少，所以很难解决管理中的许多现实问题，但每人都多读又不现实，所以大家就分头读，再用十分钟给大家讲。只要三个人以上就可以成立兴趣小组，每个小组每月要写书评。书评要说明的是：你从这本书里学到什么，给大家的启发是什么。写了书评的书，3个月后公司给予报销书费。此外，公司又单拿出来几万块钱买了一批书。高建华的最终理想是：在公司阅览室里的每本书都有书评，大家一看就知道书上说的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的时间内吸收更多的知识。

　　全方位的知识分享

　　在惠普的知识分享系统中，首先，惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例。

　　第二，惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。

　　第三，惠普有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、整理和传播，惠普开发出了各种各样的课程，就像“惠普之道：一样：最早的时候是综合了惠普100个最优秀高层经理的管理智慧开发出来的，然后一层一层地往下传播，让每一位员工都知道一个好的管理者应当怎么样去做。

　　第四，开展各种各样的经验交流，这包括：正式的会议和非正式的交流。如果你去过惠普公司的话，你就经常会发现有很多员工在那里聊天，有时甚至在那里哈哈大笑，很随便。也许，你会感到吃惊，但这在惠普是相当自然的。因为有很多信息往往是在聊天当中提供的，很多关系也都是在这种非正式的场合建立起来的，尽管有的时候聊一些不相关的，但是这种方式会使得员工之间的关系变得越来越密切，这种氛围会使大家更愿意交流。

　　知识管理“三段论”

　　惠普实施知识管理，是为了解决管理中的实际问题。高建华把惠普的知识管理划分为三个阶段：先有文化、再有内容、再有系统。

　　高建华认为：如果企业先建立起分享知识的文化，再用相应的激励措施来保证，这样员工才能有内容愿意分享。内容多到一定程度，再发挥计算机系统的作用。这种作用只是将繁杂的劳动用简单的方式去检索，加快知识流动的速度——系统本身是没有创造性的。

　　所以中国惠普并没有像一些企业一样，首先上一个系统。“我们没有专门的知识管理信息系统。我们认为，公司需要的首先是知识管理的能力和企业文化，当这套无形的知识管理体系成熟之后，再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事了。”

　　如果没有惠普康柏的合并，按照高建华当初的设想，中国惠普的知识管理实践现在应该已经到了第三阶段。但从开始合并的那一天起，相对于合并和合并后的文化整合来说，知识管理就显得不那么重要了。用高建华的话说：“知识管理并非雪中送炭，而是锦上添花”。