惠普：知识管理的文化本色

　　流程规范大赛

　　2001年1月，在中国惠普总裁孙振耀的授意之下，时任中国惠普助理总裁的高建华开始像一个企业内部顾问一样，先是协助孙振耀做好整个中国惠普3～5年的战略发展规划，接着又与每一个部门一起做规划，把每个事业部的5年战略理顺。在这一过程中，高建华发现公司的战略流程存在一定问题，在流程的中间经常有脱节，于是又马不停蹄地开始了对战略流程的规范与管理。

　　在这个时期，高建华想起了过去经常在惠普公司内部进行的TQC管理（全面质量管理）。这次为了理顺流程就又把这个项目弄了起来，成立了9个小组，针对公司中跨部门的问题，开始了整理流程和规范。这个项目用去了半年时间，最后还举行了大赛，这次大赛的一等奖直到现在仍然给高建华留下了深刻的印象。

　　电话应该转给谁？

　　这是对公司呼叫中心的改进。惠普有多个呼叫中心的电话，经常接到客户对于电话多次转接的投诉。研究发现：客户一般只能容忍两次转接，但在中国惠普，3次转接电话是比较普遍的现象，因此顾客抱怨很多。于是惠普按照全面质量管理的标准，把所有客户打来电话的可能性都找到，理清每类电话都可能牵涉到谁……把流程整理以后，高建华发现了一个问题：总机人员其实根本不知道有些事该归谁管！于是又要先给他们培训，使他们知道什么方面的问题应该找谁。前台人员也是如此。后又经过各个呼叫中心间人员互相交流，彼此互相了解各自管什么。3个月后，绝大多数的问题解决了，客户投诉也减少了，效率明显提高。

　　文化，知识管理的基础

　　随着对惠普每一个“旮旯”的清理和每一个通道的疏导，高建华发现：仅仅有战略规划和流程优化还不够，惠普还需要在整体上进行另一项变革，这就是知识管理。因为战略规划出来之后，会局限于一部分人的理解和认知，大家可能会在大方向上存在模糊或节奏的不一致性。另外，惠普已经积累的经验知识不能共享，很多信息在公司内部也不是很流畅，重复劳动很多。这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高。

　　为了正确实施知识管理，高建华及其同事就知识管理进行了深入的研究。高建华发现：即便就国外公司来看，知识管理也没有成气候，国内的知识管理实践更几乎是空白。就惠普而言，虽然生产和研发系统的知识管理做得很不错，但在销售方面，也没有现成的体系可资借鉴。

　　而知识管理的头号敌人，是文化。国外公司那种开放的文化更有助于知识管理的展开，但中国人比较内向，总希望自己是某个方面的专家，有独一无二的绝活。然而令人欣慰的是，就中国惠普的文化而言，鼓励大家分享知识的文化早就形成了。在惠普，每一名经理都必须出来讲课，将自己的经验和心得体会教给别人。而且，惠普一向讲求团队精神的文化也有利于知识管理的开展。

　　勾出知识管理的脸

　　在各种有利与不利的因素下，高建华开始把眼光放得更远，走访一些知识管理已经成气候的咨询公司，看更多的书，查找更多的资源。

　　通过初步研究，高建华认为：知识管理的内容可以分为四类：知识的收集、知识的整理、知识的存档，以及知识的分享。简单看来，知识管理的目的就是为了减少重复劳动，加快学习周期。比如：有一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户的时候应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才能慢慢地悟出道理。而如果有了一套知识管理体系以后，员工一进来就告诉他该见什么样的客户，该怎么样跟客户说话，应该怎么做才能更专业，这个员工的整体价值发挥的时间就会提前，企业成功的几率就会更大。这正是知识管理直接发挥的作用。