驾驭高管之道

　　重要的非货币激励

　　无论是薪酬激励，还是股权激励，都是货币层面的激励。当货币激励达到一定程度时，其边际效用将趋减，甚至近乎于零。因此，企业在货币激励达到一个相对公平合理的水平时，非货币激励必须提升为更为重要的激励手段。非货币激励的基础是人，是社会人。人不仅有追求收入的动机和需求，更具有社会性的需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属感。人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。

　　非货币激励可以是一句发自内心的问候、劳累中的一句叮咛，还可以是公开的表扬，一次带薪的长假。但无论如何，非货币激励都是基于对激励对象的充分了解，围绕着成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等来设计的。对于许多优秀经理人而言，一个可以充分施展拳脚、尽情施展才华、实现抱负而不处处受钳制的经理人舞台是其最为看重的。如果没有这个平台，即使有再高的薪酬和期权，他们也会选择离开。李开复毅然放弃1400万美元的期权和股票而离开Google，之前的王怀南、周韶宁也在Google中国没待满两年就离开了，恐怕其重要原因就在于此。

　　给高管设定法律义务

　　高管人员是日常行政事务的决策者，掌握着核心的信息和资源，相信高管人员带着客户、牵着员工转投他人或自立门户对所有者来说是难以承受的噩梦。所以，企业的所有者总是追求更强势的约束条款强化高管的法律义务，提高其违约风险。在当下，最重要的便是给公司高管设定法律义务。

　　高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务；二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务；三是基于《合同法》的其他约定义务。基于《公司法》的忠实、勤勉义务应当在公司章程和公司管理制度中予以明确和体现。基于《劳动合同法》的劳动义务、保密义务、竞业限制义务则须通过在劳动合同、保密协议、竞业限制协议中予以体现。高管的薪酬跟业绩挂钩，高管须承担保密义务，不得侵犯公司的商业秘密或利用公司商业秘密牟利，高管在离职后的一定时期内(最长不超过2年)和地区内不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动，否则必须承担高额的违约金。基于合同的其他约定义务则主要指在股权激励协议中的约定，如果高管有损害公司利益的行为，公司或转让人有权解除协议，无偿收回股权。

　　第三条路径

　　中国现在的很多蜚声国际、业绩卓著的大企业例如海尔、联想等都还在第一代管理层的领航之下，这些企业家大多临危受命，靠企业家个人能力挽狂澜于既倒，彼时往往容易形成也需要决策和权威的高度集中。但这样的企业还不能说是成熟的，柳传志的复出也许是个警示。现在我国刚崭露头角的企业都面临着这样一个问题，一旦第一任企业家离开，继任者是甘于萧规曹随，让管理模式制度化，还是急于创造个人政绩，建立自己的王朝，关系着企业能否在激烈竞争中走向成熟。如果离开了张瑞敏的海尔、离开了柳传志的联想、离开了马云的阿里巴巴，能够像没有了杰克·韦尔奇的GE、没有了格林伯格的AIG，像传承了无数代的P&G、肯德基、麦当劳，在特色鲜明的企业文化和管理模式的护航下稳定运营，那才标志着中国的这些排头企业真正以成人姿态登上全球舞台了。江山易主就朝纲大乱，是中国组织的通病，或许通过对为什么千年古刹易得、百年老店难求的考问可以给我们些许启示。

　　从这个意义上讲，高管人员的流动未必就是灾难，事实上在现代社会这也是很自然的现象，既然如此，企业所有者不如抱持更广的胸怀和更高的眼界，不限制甚至鼓励、支持本公司的员工到市场上发展，成为良性竞争的对手或合作伙伴，甚至可以是投资对象，将不可避免的损失转化为另一种收获，岂非更高境界？一个优秀的企业可以把向社会输出人才当作自己的社会责任。高管的离职究竟是华丽转身还是黯然退场尚未可知，即便是人去楼空的企业未来是福是祸亦难断言。关于管理者离职的争论不会休止，而对于那些意味深长的转身我们也只有拭目以待。