宝洁的大学生培养之道

　　此外对于每一位员工，宝洁还设有导师计划，员工可以根据自己职业发展的需要寻找高级经理成为自己的导师。在宝洁，导师是不受部门与地域限制的，比如，有些员工的导师就在菲律宾、新加坡或者日本工作。这种跨部门、跨级别、跨文化的导师系统是宝洁“全球领袖中国造”计划的一部分，该计划旨在培养中国本土人才成为全球宝洁的领袖。

　　现任宝洁大中华区人力资源总监的李育芸就是一个很好的例子。她在宝洁的16年中，其中有5年被派往新加坡和菲律宾工作。在新加坡，她需要和来自宝洁其他30个国家的同事共同协作。这段经历使她相信，即使被放到全球任何一个市场或地区的人力资源领导岗位，她都能充分发挥自己的领导力。而她的前任——曾经担任大中华区人力资源总监8年时间的许有俊目前已经到美国总部任职。

　　内部提升：职业向上通道

　　在18个月的快速启动计划之后，宝洁内部有一套完善的内部提升体制。许有俊曾经把这一提升机制概括为这样几个方面：绩效管理。在绩效管理方面，宝洁对大学生的要求首先是具备良好的上下级关系；其次是设立高绩效的标准，由人力资源部定期对其实行一对一的反馈及指导；最后是确立大学生个人的工作与发展计划，这种计划的制定不是命令式的，而是建立在直线经理与下属相互信任的基础上。

　　人才的培养以及职业发展系统。这个体系包括三个方面：首先是严谨的任命计划。宝洁公司每六个月就要对一个职位的任命进行处理，相对于太多的员工来说，升迁的机会永远是“皇帝只有一个”，所以，每一个员工不可能都会获得升迁的机会，而是要去努力开拓。所以，宝洁公司只要一有职位空出，就把该信息放到企业的内部网上，让大家去申请，并且公开绩效考核的结果。其次是透明的职业发展讨论。最后则是形成管理自我职业发展的主人翁精神。

　　在这样的提升体制下，宝洁已经有许多部门的副总监、总监级高级管理人员是来自早期招聘的大学生，而很多部门的高级经理也都是本土人才。蔡靖自己就是一个很好的例子。

　　2004年，蔡靖在获得中山大学经济学硕士学位后加入宝洁，进入宝洁人力资源部，刚开始的职位是大中华区助理培训经理。

　　一年后，蔡靖被任命为大中华区美容护肤业务组织的人力资源经理，这一安排是为了把她派驻到一个业务组织中，了解熟悉一个业务单元的运作。这时候，她的直线经理有两个，一个是人力资源部的，一个则是该业务组织的市场部总监。

　　之后，蔡靖又分别在彩妆品类业务组织和美发护发品类业务组织担任人力资源经理，这也是每一个管理培训生都必须经历的轮岗环节，公司会让他们在不同的职位上学习全面的商业知识及管理技能。

　　2007年3月，蔡靖被调回到人力资源部，担任大中华区招聘和培训经理。

　　而到了2009年11月，蔡靖又开始接受一个新的岗位角色——大中华区女性美容业务组织人力资源高级经理。

　　实际上，在宝洁中国成长出来的管理人才已经遍布国内商界：李宁公司担任主管营销的副总裁伍贤勇曾经供职于宝洁公司9年、2007年9月出任万科集团助理总经理的陈东锋曾在宝洁浸染了17年、2005年出任两面针总裁的岳江曾是宝洁的“全球首席科学家”……此外在联合利华、箭牌、可口可乐、达能、高露洁、百时美施贵宝等公司，你都可以随时发现众多前“宝洁人”。正基于此，宝洁已经被誉为本地化人才的“黄埔军校”。