商业模式的空间维度

　　不仅仅是在市场环境转变后企业需要重新确立客户价值主张，即使是已经做得轻车熟路的生意，也需要时不时把自己摆在旁观者的位置上，重新打量和思考一番。照明产业看起来已经是一个相当成熟的产业，国外照明巨头因此大都将工作重点放在光源的研发和创新上。但雷士照明意识到，照明产品的最终效果不仅仅取决于光源本身，更多地取决于光源如何与建筑物完美地结合，对于企业用户来说这种需求就更为迫切。雷士因此在行业中首次将商业照明作为一个细分市场来进行聚焦，专门为企业客户开发照明方案，从单一的照明产品制造商，转型为照明解决方案提供商，并且通过与设计师、家装公司等直接客户的合作形成了一个利益共同体，建立起一个向市场前端明显倾斜的新销售体系。事实证明，这一商业模式比起以往单纯的产品供应商更能满足中国本土客户的需求，雷士也因此在与飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头的竞争中拥有了一席之地。

　　企业根据市场环境重新确立独特客户价值主张的过程，也是弄清楚新的消费者为什么需要某个产品或者某种服务真正原因的过程。对于企业来说，只有分辨顾客在购买行为背后的使用情境和真实需求，才能为客户创造正的价值，否则它就很可能像那位恨嫁的面包店女老板一样，在试图对顾客示好的时候却收到适得其反的效果。

　　理解力竞争优势

　　曾经游历多国的法国人本杰明创办的8plus公司业务模式非常有趣，他的公司为世界各地的客户提供战略咨询服务，主要方式是将在某些产业领域领先国家的商业模式介绍给其他国家的相关企业，比如在虚拟社区领域，他们把腾讯的商业模式详尽地展示给Facebook这些著名的国外SNS网站，在3G手机领域，他们将日韩运营商的新奇增值服务介绍给欧洲运营商。

　　本杰明认为，这种在一个国家成功后又拿到其他国家去复制的商业模式是创新的重要来源，完全照搬肯定行不通，但有些创新会在改变外部环境后变得比以前更加成功。这有点像1000多年前毕在中国发明了活字印刷术，但由于中国的方块字太多也太复杂，因此其加快印刷速度的效果有限，但把这项技术应用在西方的26个字母上，却可以得到更好的应用效果，因此跟活字印刷术十分类似的古登堡印刷术一下子成为了西方文明爆炸式发展的重要助推力。

　　中国动向运作的运动品牌卡帕(Kappa)，从某种意义上来说有点像来到欧洲的活字印刷术。在欧美成熟市场中，体育装备品牌要么蜕化成占据某个细分市场的单项冠军，要么就被收编进耐克和阿迪达斯两大阵营。卡帕这个意大利运动品牌实际上从上世纪90年代就在走下坡路。2005年，卡帕品牌的原拥有者BasicNe由于财务危机希望抛售这一品牌资产，从李宁公司脱离的中国动向因此获得了一个将优质品牌资产和中国市场资源对接的良机。最终，动向以3500万美元获得了卡帕品牌在中国大陆和澳门的永久使用权，并且将它运作成为一个年销售超过30亿元人民币的国内一线运动品牌。国际品牌加上本土化运营的模式，让卡帕拥有了超出同行一大截的毛利率，与此同时，拥有卡帕在中国以外国家品牌使用权的BasicNe仍然状况不佳，它希望动向将卡帕品牌全部收购。

　　其实，如果再加一点钱的话，动向在2005年就可以完全拥有收购卡帕品牌的全球使用权。但中国动向掌门人陈义红在考虑良久之后还是放弃了这个看起来“性价比”更高的选择，因为自己认为他只了解中国市场，只熟悉中国消费者，海外市场则缺乏把握。在中国动向对国外品牌资产进行管理增值的过程中，基于对中国消费者理解的本土化改造是其中至关重要的一环。

　　跟运营管理富有经验的国外企业相比，类似于中国动向这样的本土企业最大的竞争优势在于，他们的商业模式完全脱胎于本土商业现实，其成形的过程布满了企业管理者们手工打磨的痕迹，每一处细节和纹理都源自于本土市场的独特性。比如新日电动车和怡亚通，它们的产品和服务在中国之外甚至都不存在，电动车超过95%以上的市场都在中国，而怡亚通所做的生意，绝对无法离开对中国中小型外贸企业生存处境的深入了解和体察。

　　不过，需要提醒中国企业家们的是，尽管我们的获奖企业全部都是土生土长的中国企业，但这并不意味着身为本土企业就必然对本土市场有着更深刻的理解。一个非常典型的例子，来自丹麦的服装企业绫致，在中国市场中显示出了不亚于任何中国企业对于本土市场的理解力和适应能力。这个在欧洲老家经营表现平庸的企业在中国反而以超过100亿元的销售额位列最成功的服装销售商之一。这意味着，理解中国客户和中国市场更多的是一种可以培养和习得的能力，而非中国企业的天然竞争屏障。