灯王柴国生：70万到10亿的17年

　　个人魅力是一件很玄的事情，说不清道不明，表现在柴国生身上，就是创业初期他能凭着个人魅力将个旧的老同事老部下，从安定的国企召集到自己的麾下，为了一个不确定的未来而努力打拼。“当时大概有七八个骨干过来，加上后来的，大概有十几个人吧。”

　　“我就和他们讲，国际歌里唱‘从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福全靠我们自己！’我无法保证日后人人得以衣锦还乡，但是我可以保证，只要有一碗米，我也会做成稀饭，给大家一起喝。”

　　在这种不成功便成仁的精神鞭策下，每一个人都变成了加班狂，每天数以十几个小时计算的工作时间，为了同一个目标而奋斗使华星光电仅仅用了三四年的时间，便在广东站稳了脚跟。

　　回忆起创业初期的艰苦时光，柴国生不仅感慨万千：“刚开始的时候，极其的艰难，难到什么程度，就是需要把生锈的螺丝放在煤油里泡，泡了几天后再用。不敢浪费一丝一毫，因为没钱啊。”在这种资金链极度紧崩的情况下，柴国生依然坚持按时发放工资，“我只有一次拖欠过大家工资，那次是因为发工资的前几天，我们的保险箱被撬，放在里面准备发的工资也被偷了。”

　　“还有一次，印象也很深刻。1993年的时候，公司刚刚创立一年，没有交通设备，只有一辆人力三轮车充当公司的采购车。那时佛山市区已经禁止骑人力三轮车了，但是我们没办法，平时只能偷偷运输。但是有一次还是在祖庙街口被交警拦下来了，怎么办？大家只好把采购的东西卸下来，重新想办法拖回了公司。”

　　这样的苦日子过了好几年，一个偶然的机遇让华星脱颖而出。1997年，柴国生在复旦大学的老师找到了他，这位老师当时接受了国家一个重点项目，需要进行技术实验，进行项目合作攻关，他们在国内找了一圈，包括不少大企业，但都找不到合适的，最后发现了华星光电，此时的华星光电在节能灯行业已经遥遥领先于其他同行。

　　最后，“华星”与复旦大学合作对“节能灯光衰机理研究”获得成功，使节能灯的质量达到国际先进水平。华星率先采用涂膜保护水涂粉新工艺生产的节能灯管，平均寿命长达8000小时以上，2000小时通光维持率达85%以上，技术指标达到国际先进水平。该项目于1999年荣获教育部科技进步一等奖、 2004年荣获国家科技进步二等奖。

　　1998年后，华星光电在“紧凑型高效节能灯”方面实现两大创新：一是大功率，创造了65瓦以上的节能灯，突破了节能灯没有大功率的禁区；二是往更小的方向发展，3瓦、5瓦的家庭型，引导行业潮流。这两大突破，让华星光电确立了自己在电光源领域的领先地位。

　　柴国生说，雪莱特能取得今天的成绩，完全是抓住了两个机会。一个是1992年邓小平南巡带来的巨大机遇，一个是节能灯的高速发展时期。

　　柴国生的心愿是“要成为中国最好的、世界一流的照明企业。”2003年，具有国际先进水平的汽车氙气金卤灯问世并开始投产，并在2004年粤港关键领域重点突破项目“新型汽车氙气金卤灯及LED尾灯光源的开发及产业化”竞标中一举中标，现已成为企业继节能灯之后的第二大支柱。

　　从抱团取暖到任人唯贤

　　从2007年9月到2009年8月，国内第一起因为上市公司股权激励引发的诉讼引起市场瞩目，耗时两年，从区级法院一路打到最高人民法院。官司的原被告双方，是雪莱特董事长柴国生和原董事、副总经理李正辉。

　　2002年底和2004年7月，柴国生分两次将名下的38万股、63万股公司股份赠给时任公司副总经理的李正辉，双方同时约定李正辉从接受股份起至少要在公司服务满5年，若中途退出则将收回这部分股权并追讨经济赔偿。

　　但李正辉并没有履行承诺，而是于2007年8月25日向公司提出辞去公司董事及副总经理职务。雪莱特随后召开第一届董事会第十五次会议，批准了这份辞职申请，官司由此引发。

　　雪莱特起诉李正辉，追讨522万股股票并要求赔偿损失1929万；再是李正辉在佛山南海区法院状告雪莱特董事会决议非法，法院两次开庭后却又撤诉；雪莱特接着反诉状告李正辉滥用诉权对公司造成不良影响；李正辉再诉雪莱特要求获得经济补偿及董事津贴……

　　2009年8月19日，最高人民法院终于为这场马拉松诉讼划上句号：李正辉在赔偿柴国生1929.40万元(以雪莱特0.7%股权2007年8月28日对应市值计算)经济损失的同时，还需退还34.83万股雪莱特股份。双方均对判决结果无异议。

　　在采访中，柴国生对这场官司讳莫如深，明确表示“你们不要总问我不想说的问题”，但透过这起轰动一时的官司，可以发现柴国生在公司管理上的重大变化。

　　柴国生说，包括李正辉在内，他共向20多名员工赠送过股份。理财周报记者发现，2006年雪莱特上市之初，共有自然人股东21名，到2009年3季报，其中不少名字已经消失。

　　柴国生告诉理财周报记者：“当时赠与股份的那些小股东现在大部分都不在公司了，因为他们的管理思想和理念已经无法跟上雪莱特现在的发展。公司在第二次创业的时候，引进了更多有激情的大学生和年轻干部。”

　　在采访中，柴国生不断重复和强调两个字“体制”。他认为，雪莱特在第二次创业和转型的时候，主要是现代企业管理体制的建立，公司法人治理的完善，现代企业运营机制的建立，职业经理人制度的建立，各种体制的建立和完善使得雪莱特的发展更加现代化和专业化。

　　柴国生告诉理财周报记者，他期望现代化的各种管理和运营机制能帮他逃出这些股权纷争的“沼泽地”。制度的完善也让柴国生走出了刚开始只重视云南籍员工的思想桎梏。“以前是云南人抱成团儿，那时也是没办法，因为人少，小团体主义可能更有利于一个小型企业的发展。但是当企业已经走向正规化运行的时候，任人唯贤是必须坚持的原则，必须破除小团体主义。”

　　摒弃“子承父业”传统观念的柴国生在中国传统民企家族化的问题上表现得惊人的大度。“雪莱特是我的事业。我儿子不喜欢做这一行，我就没有勉强他，他现在在北京有自己的事业，我不会干涉他。”柴国生淡淡地说。“以后我有可能辞任董事长，只做一个股东就行了。现在的职业经理人团队很专业的打理公司，我很放心他们。”