员工快乐与企业成功

　　如果经理们希望员工快乐、企业成功，他们可以求助于手中最大的资源——员工。他们所要做的，只是提供一个氛围，让人们有机会做自己想做的事。这就是为什么在今天的商业文献中，有这么多关于价值观的讨论。有时，你很难让一个野心勃勃的高管理解，基于价值观的文化令员工满意、带来高利润并且能够轻松做到。事实是，绝大多数员工希望这样做，他们会竭尽全力帮助经理们实现这样的文化。

　　如何对待问题员工

　　我的朋友尼克是一家专业服务公司的合伙人。他最近很烦恼。“我们公司有一位已经工作了15年的老员工，开始时他的沟通做得非常好，我们提升他担任办公室经理。但最近几年他开始变得喜欢控制信息。现在大家已经觉得他成了障碍。我对这个状态感到不舒服，还没有同他谈。”

　　怎么办？我同尼克谈到以下几个原则：

　　人们的行为在很大程度上取决于他们所处的情境。绝大多数人在某一情境之下，总是根据自己的了解作出最合理的反应。如果你想理解人们行为的原因，就应当仔细研究他们所处的情境，也许还要直接问他们。

　　如果尼克理解了他的办公室经理行为的适当性（从那个经理的角度），解决问题就不难了。

　　员工没有问题，是尼克自己有问题，他看不惯员工的行为。除非尼克想办法让这个问题成为员工自己的问题，否则他将一直烦恼下去。

　　员工希望参与影响他们的决策。在这个案例中，员工至少有三个理由应当参与到解决问题的过程中来：（1）这样他会将问题接过去；（2）当他接过问题之后，他就有动力去解决问题；（3）他很可能知道应当如何纠正（他没有做是因为他不认为这是问题）。

　　最后，所有的企业情境，包括“问题”，都是发展公司文化的机会，可以用来改进关系、沟通、参与和团队工作。尼克可以考虑利用这个“问题”来推动积极的公司文化变革。

　　办公室经理的变化并不是在真空里发生的。尼克应当考虑是否有什么外部因素影响了员工：离婚、家庭成员不和或其他任何可能导致压力大和沮丧的事情。如果员工家庭方面没有问题，再看看办公室有什么问题。

　　我建议尼克想想，他和其他合伙人的行为，是否可能在无意中导致了经理的新行为出现。像企业这样的系统是高度一致的。如果你在某一部分发现了问题，很可能也会在其他部分找到这样的问题。如果你在公司的低层发现问题，可以肯定在最高层也存在同样的问题，也许没有意识到。

　　我建议尼克同合伙人开会，讨论以下事宜：

　　我们的行为会传递给员工怎样的含义？

　　作为一个团队，在日常工作中，应当怎样做才能清楚地表明我们不赞同控制信息的行为？

　　讨论这样的问题对任何一个团队都是困难和不舒服的。有些领导团队在这种情况下会邀请第三方担任会议的协调人。深挖原因，分析人类行为背后的诸多复杂问题，可能是自寻烦恼。管理者对待员工问题的态度，有时就像是处理一台出了问题的机器。然而人不是机器。与穷究深挖相比，专注考虑在问题发生后做些什么和如何做，可能更有建设性。

　　我建议尼克安排一次小型的会议，出席的人包括他本人、办公室经理、对问题表示过关心的员工，再加上一两个合伙人，合伙人的出席是为了表明问题的重要性。在会议上，简要说明公司对改进沟通的要求。也许可以提一提公司里面成功沟通和问题沟通的例子，谈谈合伙人正在做些什么，来改进他们自己的沟通。

　　注意，在会议上不要指责任何人，不要追究个人的责任。相反，应当让员工们知道，管理者认为这是一个系统的问题，而不是个人问题。在第一次会议上不要急于采取行动，多让大家讨论。在接下来的两个星期里，询问团队成员对公司内部沟通的感受，以及他们打算怎样做或建议合伙人怎样做来加以改善。两周后再安排一次会议，进一步讨论和了解公司的情境，听取人们改进的意见，确定由谁来作出改进。