重赏之下无勇夫：警惕绩效考核陷阱

　　陷阱之二：拍脑袋定奖金，赔本的管理

　　在绩效考核中，任务指标不能是“企业想定多少就多少”。同样，绩效奖金也不能是“企业想发多少就多少”。

　　常见的毛病是任务指标订完了，奖励额度由企业“拍脑袋”决定。

　　年度利润中应该拿出多少奖励这些业务人员呢？

　　“100万元是不是太多了？估计给50万元也能行”——绩效奖励这张饼应该画多大，企业往往概念不清。企业在与业务人员讨价还价之中，大多是坚持“少花钱、多办事”的原则。用这种思想指导绩效考核，有时比没有绩效考核还要命。

　　这是一种看似“节约”，却会导致企业费用隐性浪费的南辕北辙方式。

　　我们通常可以发现，当员工觉得自己的付出却没有得到足够回报时，他们往往会有三种做法，每一种都将使企业产生巨大损失：

　　1．变相怠工。

　　这是最常见的方式，觉得自己吃了多少亏，就会偷多少懒，用工作时间找补回来，看报、上网，实在不行就独自发呆。这时候管理成了最难的事，要订一大堆制度，老板和干部们要处处操心，晚上防盗，白天防人。即使这样，也是管住了人却管不住心。

　　这时企业从表面看，管理成本越来越大；从深层看，工作效果则在下降。奖金或许省下了，但工资却浪费了。

　　2．寻找隐性收入。

　　企业的钱归根结底是从员工手里流出去的，少数几个管理者是照顾不到细节的。

　　当绩效激励不足时，企业的“大木桶”就会被业务人员扎出成百上千个“眼儿”出来。广告费、进店费、差旅费、电话费，甚至小到买一支笔、印刷一个条幅都会有人打主意，企业费用比以前明显流失，而且个别现象可能变成普遍问题。

　　老板法不责众，只能以“水至清则无鱼”来自我安慰。

　　3．批量跳槽。

　　如果企业加大工作量，让员工无法清闲，或通过严格管理，让员工无空可钻，问题是不是就解决了呢？

　　当然不是，员工这时候会集体跳槽。心理不平衡这个根源不消除，业务人员才不肯坐以待毙呢，他们会采取公开化的对抗手段，将地下活动转为地上行为。

　　开除这些员工，另招一批团队不就可以了吗？这会导致熟悉业务的骨干人员流失，重建队伍是以培训费用、工作失误、时间成本为代价的，更不划算。

　　所以，省不能省的钱，激励的效果达不到，实在是舍本逐末。

　　事实上很多企业没有意识到，对员工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏导。如果按其父鲧的做法，水涨多高，坝就垒多高，企业又有多少资源去做这样的事呢？又能承载多少漏洞呢？

　　这就谈到了绩效考核的核心所在，不是越苛刻越好，不要占了员工的便宜。唐太宗李世民就是个明白人，他说：刻民奉君，犹割肉补疮；君富国亡，腹饱则身毙。

　　多数企业依然是只看初一，没想到十五，割舍不下眼前利益，所以优秀的企业永远只是少数。

　　【解决方式】激励期望调查

　　怎样才能做到激励力度“刚刚好”？

　　这里面有一个核心技巧，就是激励力度要由下而上制订，而不是相反。

　　比如，老板认为今年公司赚1000万元，肯拿出100万元来奖励。这个数可能不够，员工每人收成很薄，第二年怠工、贪污、跳槽的“并发症”就来了；

　　这个数也可能高了，员工每人都10万元8万元的拿着，企业守信了，员工也骄纵了，既浪费了钱财，又拉高了员工的胃口。

　　在制订绩效方案前，应先做一个充分的“激励期望调查”。

　　比如一对一约见区域经理，完成基本任务你认为全年总收入多少比较满意？

　　如果期望值是10万元，减去其基本工资4万元，剩余部分是6万元。那么用6万元除以其基本任务额——区域销售3000万元，就可以得出奖励系数为0.2%，以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。

　　依此类推，把区域全体人员的个人期望值加在一起，就能算出这个区域的奖励总系数。

　　按这种思路继续类推，公司的目标和每一个员工的个人期望都密切挂钩，算出来的总奖励系数，一般都能做到相对准确。即便是按系数得出的奖励总额可能是120万元，也可能是80万元，这个数值也要比企业当初拍脑袋定出来的更精确。

　　有人可能会担心在激励力度上如此民主会出现“漫天要价”的问题，其实大可不必。因为是采用私下沟通方式，个体不会受到他人影响，即使一两个人期望过高也无关大局。抽样调查后再整体统计，还是可以得到比较真实的反馈。

　　其实，好的绩效考核制度一眼就能看得出来。只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。