老板如何下放权力？

　　“权、利”的新木桶理论

　　在许多情况下，授权与激励要同时改变、同步提高，才能对企业管理发挥有益作用，这可以称之为关于“权、利”的新木桶理论。

　　传统的木桶理论指出：一只水桶能盛多少水，取决于最短的那块木板。但现实中，企业最短的“板”往往不只一块。当权、利同为短板时，它们之间是有连带作用的，只把一块短板加长，会导致另一块短板产生新的负作用，使企业管理更加恶化。

　　实例一：加强激励却无授权，只会推波助澜

　　业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让Q企业管理者十分头疼。

　　不少人把办公室当成了网吧——聊天、打游戏、看电影；把出差当成旅游——利用职务之便游山玩水，消极怠工现象严重。

　　为改变这种被动局面，公司推出了全新的激励政策，奖金与各区域销量严格挂钩，最高年度奖励可达20万元以上。对于年收入平均为5万元左右的业务代表来说，这无疑极具吸引力。

　　没想到一年下来，公司总体销售未出现明显提升，还增添了更头疼的事。

　　新问题一：骨干员工纷纷辞职

　　由于只改变激励政策未同时加强授权，一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。

　　区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放，还集中在总监及中层经理手中。平时，业务人员与管理干部冲突严重，明明有好的方法却实施不了，眼看着重奖却拿不到，让骨干人员对未来丧失了信心，只能忿然离职。

　　新问题二：短期行为频繁出现

　　为拿到高额奖励，在得到授权不足的前提下，不少人打起了“违规操作”的主意。

　　比如，在招商过程中随意许诺，只要新代理商加大今年的提货额，明年就给予什么样的好处或优惠，而实际上根本无法兑现。

　　再如，为增加本地区销量，默许或暗示代理商窜货。

　　业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处，但在重赏的利益驱使下，过去不敢做或不值得做的旁门左道，一下子都翻了出来。

　　回顾一下权与利的四种组合关系，上述现象就不难理解：

　　只加强激励时，业务人员从过去的“权小利小”状态中，一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。由于权、利配比仍处于失衡之中，“消极怠工”的慢性病没解决，又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。

　　实例二：加强授权却无激励，越改问题越多

　　为改变营销中层干部工作不够主动的状况，Q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划等各部门经理，却未同时加强激励。

　　这样，经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了，每年过手金额数千万，但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显，还是按照管理职位拿平均奖。于是经理层“权力寻租”的情况开始批量出现，利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。

　　过去部门经理工作虽然不够积极，但最少还能廉洁奉公，现在连这一点也很难做到了。这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。

　　无论“激励机制”还是“授权机制”，如果缺少彼此之间的呼应，单独加强哪一方面，都有可能产生负效果，欲速而不达。业务人员权小利大，经理层权大利小，这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。

　　所以，权、利必须匹配。

　　今日切记：

　　1．执行力与权力分配。

　　企业执行力不佳时，管理者往往会问一句：这是员工的能力问题还是态度问题？有时两者都不是。在员工身上找原因，方向就错了。看一看授权机制与激励机制是否到位，答案会更清晰。

　　与其埋怨员工与企业不是一条心，不如看一下是什么造成了员工落后的思维模式与行为习惯。

　　2．孙子兵法：上下同欲者胜。

　　隔岸观火在许多企业都反复出现，只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。关键工作都有人敢开玩笑，说明积累的矛盾已经到了相当严重的程度。孙子兵法中讲上下同欲者胜，真要做这一点，授权、激励缺一不可。