3大策略削减成本

　　你会发现，过于复杂的业务会催生一个新的成本发生层级，而这个层级存在的惟一意义就在于分析和管理业务本身的复杂性。业务越复杂，越易产生额外成本，越易分散精力，而且没有给你的客户或业务带来任何价值提升。

　　削减成本的咨询项目本身可能就是复杂性催生成本的例子。咨询公司喜欢推销跨部门项目。但是，一些跨部门的关键行为，例如达成销售、让客户满意等，正是让成本膨胀的行为。

　　关注质量降低缺陷

　　上世纪七八十年代，日本制造商专注于产品质量的提升，将产品缺陷率从百分之一降低至百万分之一，为日本汽车和电视机赢得了可靠、耐用的美名。

　　事实说明，日本企业并未因为提高质量导致成本增加。相反，他们越是关注质量，越能提高效率、降低成本。这个不期然的良性循环成为了著名的“丰田悖论”。

　　如果能在产品质检和发货之前发现缺陷，可以大大节约成本。这比在产品到货后再返修、召回甚至与客户打官司所消耗的成本要少得多。

　　在运营前端保证产品质量，去除了在后端建立大型质控部门的必要，自然也减少了机构膨胀和官僚化。采取对产品缺陷的零容忍态度，可以杜绝懒散的作风。以丰田汽车首创的即时库存为例。

　　在即时库存之前，制造商会在生产的多个阶段内设立缓冲库存，以预防供应中断带来的问题。结果，丰田发现这些缓冲库存却恰恰强化了他们想要解决的问题：由于缓冲库存的存在，管理者松懈了。当然，保有缓冲库存本身也会带来可观的成本。

　　即时生产摆脱了所有缓冲库存。摒弃了懒散拖沓作风的生产系统，不仅压缩了库存成本，整体生产效率也得到了提升，因为低效的做法失去了土壤。但是，只要稍微想想，所谓的战略合作显然是没意义或不切实际的。战略合作可以发生在竞争对手之间，或者还可以是你和公司的办公用品供应商之间的合作。这种关系有个共同的特点，那就是：钱没少花（吃饭、差旅等等），就是不见切实的回报。

　　战略怀疑论

　　有这么一个词保准会让真正的成本管理者一听，就会一个激灵。那就是：战略。

　　在月度管理会议上，销售总监说某某客户是个战略客户。

　　销售人员花了几个月时间争取的这个战略客户，或许不会让公司赚到一分钱，而且有可能会让客户在下一单生意之中得寸进尺，同时也会让公司在与该客户的竞争对手谈判的时候处于劣势。

　　会上，战略总监也站了起来，力推某项战略投资。别听那些市场地位和盈利前景，注意真正的潜台词：

　　“我没法保证这项投资会赚钱。”

　　“但是，这确实是一项很好的技术/业内分析人士会很感兴趣。”

　　“所以，怎么着我都想做这笔投资，你们对我有没有信心？”

　　还有个常见的“战略”—战略合作。这通常由业务发展部门的领导牵头。

　　这种判断在90%的情况下是正确的。至于剩下的那10%的情况，或许真能通过赔本买卖，发掘潜在的机遇。那就让这10%的例外自见分晓吧。