让一部分员工先富起来

　　无论是对人激励还是对岗激励，都属于人力资源管理技术层面的探讨。成功运作激励方案，仅仅依靠技术是不够的，还需要人力资源管理者有正确的角色定位。

　　追求利润最大化是企业的宗旨；追求个人成长之梦是员工的心愿，实现企业与员工的双赢，HR经理必须分别站在企业和员工的角度对激励方案进行解码与重新编码，唯有如此，激励方案才能在老板与员工之间找到利益平衡点。

　　如何推进造富工程？

　　“奖励”强调公平，而“激励”更注重效率，中国很多企业的激励机制之所以无效，其关键就在于将“激励”做成了“奖励”，忘记了人才激励的本质——为企业战略服务。成功推行人才激励计划，需注意以下几个关键问题：

　　其一，分层面。不论从自身价值观念出发还是受生活压力所迫，员工的个人目标与企业的经营目标之间总存在一定的落差。从个人的工作动机来看，对企业有价值的员工可分为三个层面：第一类人视公司为人生舞台，忠诚于企业；第二类人将工作当成事业来做，忠诚于职业；第三类人将工作当作谋生手段来看，忠诚于薪水。

　　针对员工工作动机的不同，出台相对应的文化留人、事业留人、高薪留人策略是必需的。在个人价值相当的情况下，对于忠诚于企业的人，应给予额度比较高的长期激励；对于忠诚于职业的人，应给予适度的中期激励；对于忠诚于薪水的人，应以个人项目化绩效为依据给予短期激励。

　　其二，分阶段。一般来说，“奖励”是一次性完成的，而“激励”则需要分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期和员工的心理预期进行综合确定。

　　视企业的战略规划期不同，长期激励应在3年以上的期限内分3次以上授予完毕，这样，员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾；中期激励应在年终绩效评定后兑付一部分，另一部分采用延期支付方式比较合适，这样可以促使员工做出更加长远的职业规划；短期激励尽管比较强调时效性，但设置一定的追索机制也是很有必要的，这样可以规避某些对企业不利的短期行为。

　　其三，分方式。不论是基于岗位价值还是人力资本价值的评估，其评价出来的都是激励总额，而激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、忠诚度、敬业度等方面。

　　对于高附加值且忠诚度较高的员工，应根据岗位价值或人力资本价值给予一定额度的实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉；对于高附加值但忠诚度不高的员工，企业让渡所有权、投票权、表决权是不明智的，那样不仅起不到应有的激励效果，相反还会招致不必要的法律纠纷，所以采用分红权激励是比较合适的。

　　其四，强约束。无论员工的自身价值有多高，若不能为企业所用，都是毫无意义的。所以，在激励的同时给予适度的约束是必要的。构建约束制度，一般从绩效考核与退出机制两方面做文章。

　　从绩效考核来看，可分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面，激励周期越长、员工的层面越高，对公司绩效的关注度应越高，激励周期越短、员工的层面越低，对个人绩效的关注度应越高。

　　从退出机制来看，在激励周期内，发生中途调岗、辞职/辞退、退休等情况，激励制度该何去何从？这些都应该事先明确。一般来说，退出的情况越有利于个人，未兑付的激励基金承兑的比例应越小；当退出的情况更有利于企业时，应提高承兑的比例。

　　综上，企业应该让一部分有价值的员工先富起来，但要讲究“先富”的章法。否则，不仅会使稀缺的激励基金付之东流，还会冷落其他员工的心。