先进的过程考核为何适得其反

　　做法四：平均增量给奖。

　　第三种作法可以使销量短期提升，但效果很难持久。

　　道理很简单：如果去年得到高额增量奖，今年的基数就增加了，这会给增长的区域带来新困难——谁能保证本地区年年大幅增长呢？毕竟取得的增量需要反刍、消化的时间。

　　所以，年年都采用增量奖激励模式，就变成“风水轮流转”了。哪个地区前一年度做得差，下一年得奖的几率就大，几年下来，奖励政策又将形同虚设。

　　如何解决这种弊端？采用平均增量奖是一个可行的方法。

　　企业以每个区域前三年销量的平均数作为基数，超过部分给予“持续增量奖”，在实践中效果更好。

　　这样，各地区就不再担心今年做好了，明年指标会马上抬得很高。虽然“水涨船高”也属难免，但这是循序渐进的，在业务人员可以接受的范围之内。一年增长可能是侥幸的，三年平均就可以剔除偶然因素，一个区域应该完成多少基本量，企业的评价也更趋合理。

　　换成喝酒游戏，就是不要求某一次拼命多喝，而是要求“酒量”持续增长；只要你这次喝的比你前三次的平均数多，就可以得到重奖。

　　这样，奖励发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上，绩效考核建立起良性循环氛围，从而成为一种“持续有效”的激励政策。

　　什么决定了考核导向

　　制订绩效考核政策时，过程指标比重过大，就变成了“计划经济”的管理模式。如果事无巨细什么都想管，最终可能什么也没管好。

　　但如果完全忽视过程，只以结果成败论英雄，放任业务人员各自为战，企业就失去了监控与指导，这样也很难得到满意的业绩增长。

　　这样说来，结果考核和过程考核都重要，片面强调哪一点都不对。

　　可这个结论对企业来说，不过是一句“正确的废话”。重要的是，必须清楚在什么条件下要以结果导向为主，何时又要以过程导向为主。

　　实践中我们发现，采用何种导向的绩效考核政策，与管理者驾驭市场的能力密切相关。当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时，则处于强势，反之则为弱势。现实中可分四种情况来区别看待：

　　1．强势管理者采用过程导向，效果最佳。

　　这是“有为而治”的管理模式。简单讲，就是“我懂了，还要让下属懂”。

　　在这种情况下，管理者比下属更了解如何运作市场，有必要把自身的成熟经验加以大量复制，所以必须加大过程考核的权重。

　　此时各项过程指标就是无数指挥棒，起到了很好的方向指引和约束作用，有如管理者耳提面命、亲身指导，使下属从过去落后的工作方式中解脱出来，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下属自我摸索走弯路。

　　管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式，当然产出效果倍增。

　　这种情况下管理者往往是集权型的，他们与下属谈话的方式是：只要按公司要求去做，销量上不来责任不在你；只要未按要求做，销量增长了也要追究你。

　　2．弱势管理者采用结果导向，效果次佳。

　　这是“无为而治”的管理模式。简单讲就是“我不懂没关系，别把下属也搞糊涂了”。

　　不是所有领导都比下属的工作能力强，管营销的有时在营销上恰恰就是外行。

　　若管理者市场运作能力还有较大不足，不可以任意复制自身不成熟的经验，就应加大结果考核的权重，给予下属充分发挥的机会。

　　此时，弱势管理者应规避自己的劣势，不应事事指导下属，更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。

　　虽然整体运作效率还不够理想，但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率，故而也会取得不错的销售业绩。

　　这种情况下的管理者往往是授权型的，他们与下属谈话的方式是：讲困难、谈苦劳都没有用，我不管你怎么做，我只认销售业绩。

　　3．强势管理者采用结果导向，效果不佳。

　　这是“有为而不治”的管理模式。简单讲，就是“虽然有能力，但袖手旁观”。

　　这种情况比较少见。现实中，当管理者能力很强时，很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。若真的出现了，只能归结于与人斗气、态度不端。

　　4．弱势管理者采用过程导向，效果最差。

　　这是“无为而欲治”的管理模式。简单讲，就是“能力不足，但盲目自信”。这种情况最为常见，危害最大。

　　现实中，不少营销管理者对市场运作只是一知半解，但很愿意用过程考核把下属改变成自己想像中的模样。

　　由于指标过多或考核标准不合理，此时各项过程指标往往会起到错误引导和制约作用，让有能力的下属也无从发挥，工作中束手束脚，造成总体产出效率下降和业绩滑坡。

　　Q企业的营销“空降兵”团队，虽然市场经验比较丰富，表面看似乎是强势管理者，但一旦他们来到新企业，对一线信息缺乏了解、对企业现状不能掌握、对行业特点缺少认知，实际上已经变成了弱势管理者。

　　在这种前提下，他们把外行业的过程指标强行引入，不仅会水土不服，还会让业务人员顾此失彼。此时制订绩效考核政策，应以结果导向为主，而不应在过程中过多干预。这样最少还能得到“无为而治”的次佳结果，而不至于陷入更为窘迫的困境。

　　也就是说，对于大多数“空降兵”团队，急功近利往往欲速不达，正确把握绩效考核政策导向，相对一头扎入指标细节中，效果会更好。

　　事实上，很多人没有意识到，领导力不足时，只要采用结果导向、加强授权，同样可以取得骄人业绩。

　　美国第13任总统柯立芝就是一个十分“懒惰”的管理者。他因为少言寡语，被人称作“沉默的卡尔”，他白天睡懒觉也是出了名的。但正是在柯立芝“无为而治”的管理模式下，上世纪二十年代的美国得到了空前发展，史称“柯立芝繁荣”。

　　无独有偶，中国历史上的明神宗万历皇帝，同样采用了“无为而治”模式，对首辅张居正等人充分授权，让明朝也迎来了难得的中兴盛世。

　　从中可以看出，管理者只要找到适合自身领导力水平的管理方式，都可以得到令人满意的结果。

　　今日切记：

　　在建立绩效考核体系时，管理者大多很关心应该设定什么样的指标，每个指标又应该具体设定什么数值。上下级为此争论不休，管理者为此殚精竭虑。请不要忽视：领导力强则以过程导向为主，领导力弱则以结果导向为主。导向“跑偏”了，细节做得好只会煽风点火。