需求链管理基于市场导向的SCM
(二)DCM和SCM的区别对比
1.两者的导向和重心不同。二者所覆盖的范围一样都是从制造商到最终顾客的交易网络，传统的供应链是以保证生产和供应为重心，以效率和成本降低为导向，公司把供应商、工厂、销售商组织在一个大规模的企业活动中，目的就是制造产品，至于顾客是否满意则是被动的、第二位的。而需求链管理则是以顾客需求为中心，以市场为导向，强调对顾客的个性化服务，强调与顾客的交流以及顾客的满意度，将满足消费者需求放在第一位，着重于协同整合企业内外需求面计划和管理流程。基于市场导向的需求链涵盖了所有B2B的伙伴关系、接触点和商业流程(如市场、销售、客户服务、终端配送)，通过把顾客置于需求链的核心，利用顾客需求信息来驱动整个需求链，强调渠道成员提供给消费者更多的价值，实现更高的客户满意度和忠诚度。
2.供应链管理是推式管理，而需求链管理是拉式管理。推动式的供应链运作方式是以制造产品为核心，供应商、制造商、批发商和零售商为逐级推动。企业首先对市场进行粗略预测，当了解到市场需求某产品后就开始启动供应链进行生产。由于预测的粗略，生产的数量不可能与市场的真正需求一致。
而需求链管理变推动为拉动，启动供应链流程的不是制造商而是最终用户消费者，并积极应用动态流程重组、柔性管理和快速反应管理等模式，可以根据最终用户的需求实现定制化的服务，最大化地满足消费者需求。因此，整个市场运作以顾客的需求拉动，供需协调，避免了推式管理的种种弊端。
3.传统的供应链管理是集权式管理，它将各种企业以不同的方式捆绑在一起，使企业规模由小变大，因而对市场反应迟缓。而网络经济时代的需求链管理是分权式管理，它将企业由大变小，实行细化的专业分工。在供应网络的每个节点上，是专营各种资源的供应商。这种专业的分工，不仅可以提高产品的质量，更重要的是为在网上供应链的机动灵活与敏捷地重组提供了基础的条件。
4.在传统的供应链管理中，强调的是合作关系，这使参加到供应链中的供应商竞争意识不断削弱。而在需求链管理中企业与供应商之间是市场交易的合同关系，供应商的竞争意识会不断加强，使供应商在提高产品质量与降低成本方面不断有新的压力与追求。
5.传统的供应链管理是以物流管理为中心，信息管理是物流管理的辅助工具。在需求链管理中信息管理是中心，物流运动是信息管理的实施过程。
(三)实施需求链管理的效益
1.同步提高需求链的管理水平。各级机构通过中心平台、分销ERP平台、终端POS管理，实现各级机构的同步管理与协同商务。
2.提高整体竞争力。通过统一管理平台，切实提高整个需求链的管理效率，优化业务流程，合理分配企业资源，降低需求链总体成本。
3.实现数据的实时性和共享性。通过需求链管理系统，公司和销售渠道在任何时间、任何地点都可以快速双向互动地获取重要的企业信息资源，实现需求链的协同商务。
4.快速的市场响应和决策。通过分析和利用市场的准确信息，快速响应市场变化，及时作出正确决策。
5.适应动态的市场变化。通过动态需求建模功能可以使企业适应日益复杂的、激烈变化的动态市场环境，根据市场的变化调整市场策略。
三、基于市场导向的需求链管理过程
基于市场导向的需求链管理包括三个维度，每个维度又包括了若干典型过程和行为。
(一)市场信息的获取
1.识别宏观市场特征。包括分析宏观经营环境、识别市场细分变量、确定细分市场数量、识别细分市场上的价格结构、产品服务男}物的特征和供应商特点。
2.识别微观市场特征。对每一个细分市场，要识别顾客购买影响力；确信细分市场和邻近的细分市场的容量；以及识别现在消费者和潜在消费者的购买行为和心理特征。
(二)市场信息的共享
需求链管理要求以市场需求来指导企业生产供需。需求链所有成员间不仅需要共享其相邻下一级企业节点的需求信息，而且需要通过一个统一开放的、集成的、基于分布式的信息系统平台互相共享其他节点的信息，这样各企业的计划制定便能够在充分了解市场需求和需求链上各个成员伙伴的必要信息的前提下做出生产或供应决策，从而最大限度弱化牛鞭效应，使企业供应最大限度地接近市场需求。
然而由于企业间的委托-代理关系，相互间缺乏信任，在这种信息不对称的条件下，上游企业会对下游企业降低服务水准，相互间服务的不确定性必将对制造商带来风险。此外，链上的成员有各自的利益，他们的动机有时有明显的差别，导致了链上成员在合作的同时又有竞争。因此在需求链管理模式下，必须采取一定的措施避免信息风险，即建立有效的激励机制，使得需求链上企业间的利益最大化，一方面能对供应商及其他企业节点产生激励，另一方面又能分担制造商、分销商和零售商的风险，使得他们在其库存决策方面使自己更主动，降低了由于过高的库存而造成的风险。
(三)市场信息的分析和响应
1.创造盈利模式。具体而言，对于每一个细分市场，要识别顾客价值模型；顾客期望和顾客获取成本；量化理想的顾客价值模型(收益、成本和价值驱动力要求)以及识别需要的资产、能力和过程。
2.建立替代性的价值主张。评价顾客价值模型；与竞争者比较提供物的范围、质量、服务和价格，进而识别相对竞争性定位；识别相对成本；以及判断需求链内部或者外部的各个合伙人/辅助性组织能够发挥的作用。
3.发展产品—服务选择。包括：决定对于目标顾客非常重要的独特的/排他性的价值驱动力；预测潜在的收入；预测各种选择的成本；预测可能的风险；估计长期的现金流；以及估计产品服务选择的可持续竞争优势的潜力。
4.评价价值交付选择。识别最优的价值链结构，包括：伙伴/辅助组织可以发挥的作用；比较对于股东和利益持有人的回报以及最终使用者顾客的回报；评估资产、能力和过程利用的替代方案；评估其对于价值交付过程控制的有效性和效率。
5.产品和类别管理。包括每种产品或者产品类别的收入、成本、贡献和现金流分析；市场份额，市场价值份额预测；详尽的竞争者分析；与竞争者的差距分析；以及投资需要、风险、现金流预测等。
6.服务支持水平和基础设施管理，包括：服务中介、作用、任务和选址；技术支持、安装、运营和维修；售前沟通；信息和建议；设计服务；交易体系；订单体系；支付选择；融资；交易后服务；维修；安装；培训；操作；保修操作；产品/服务可靠性承诺；产品召回方案；以及顾客忠诚方案等。
