绩效考核指标为何扎错了“穴道”?

　　病态之四：指标过深，导致本末倒置

　　简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

　　管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

　　在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。

　　人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

　　这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。

　　但如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？

　　生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，但却不经济。

　　这种概念同样适用于绩效指标的设定。

　　现实中，有的企业过份追求指标完美。

　　比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。

　　指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，从而导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。

　　由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。

　　病态之五：指标不连贯，导致管理落空

　　简单讲，就是“各级指标脱节”。

　　一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

　　各级指标之间应是相互关联的，互为因果。

　　比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。

　　但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求。

　　从而造成上级有这项指标，下级却无人落实的尴尬局面。

　　比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。

　　病态之六：指标不客观，导致目标落空

　　简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。

　　现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。

　　企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。

　　作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回到上级那里去。

　　比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。

　　而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是可能无法完全兑现。

　　这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。

　　为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

　　解决问题的思路与方案

　　实践中，通过对Q企业营销考核指标体系的深入分析，我们发现上述六个方面的问题正是其症结所在。

　　根据问题形成的不同原因，采取了以下组合型“治疗方案”，收到了良好的效果。

　　营销人员对新体系有了很高的认同感，其后销售业绩也首次出现超过30%的大幅提升。

　　1、“4+1”维度解决指标过少问题

　　用“数量类、质量类、成本类、时间类”及“潜力类”这“4+1”维度的指标，全方位描述不同区域、不同业务人员的销售业绩，消除过去核心指标缺失的顽疾。

　　例如：去除渠道压货因素后的实销额为数量类指标；毛利润额和市场占有率为质量类指标；销售费用率为成本类指标；招商进度完成率为时间类指标；网络覆盖度、品牌提升率、重点工程成功率、消费者满意度等则作为潜力类指标。

　　前四种为短期业绩评价，第五种则为中长期发展潜力评价。

　　2、“百万数量级”优先考虑解决指标过多问题

　　为防止指标过多分散注意力，在公司对营销部门的一级考核中，只优先选择对销售业绩影响在“百万数量级”的核心指标。

　　对于那些虽然可能有影响，但价值相对较小的大量过程指标进行了舍弃，留待以后年度视情况再行补充。

　　营销部门对各区域的二级考核、各区域对下属营销人员的三级考核依此类推。

　　这种循序渐进的方式更加符合企业自身特点，避免了过去绩效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。

　　3、“深度数据调研”解决指标过浅问题

　　指标表达过浅，往往是由于企业过度依赖财务数据。

　　比如，“实销额”的计算就比较复杂，而渠道回款的“虚拟销售额”却可以十分简单地在财务报表中找到。

　　营销绩效考核是一个复杂的工程，必须对包括财报表在内的原始数据进行二次分析，有时还需要进行一线深度调研。

　　增设了专门的营销考核小组，投入必要的人力物力之后，指标得到深化，考核更加准确。

　　4、“指标重新界定”解决指标过深问题

　　对各指标进行了重新界定，在指标定义中去除了不合理的要求，使其更具操作性。

　　5、“指标三级勾稽”解决指标不连贯问题

　　把“部门、区域、个人”三级指标进行重新梳理，借鉴财务报表勾稽的方式，使各级指标之间保持密切联系、环环相扣。

　　6、“帕累托改进”解决指标不客观问题

　　所谓帕累托改进是指在总资源不变的情况下，调整资源配置，使某一局部境况得到改善，而不使其他局部状况变坏。

　　简单讲就是“在无所失的情况下有所得”。

　　把这种改进方式引入绩效考核，可以避免企业与营销人员在目标数值上推诿扯皮。

　　指标设定分为两个阶段，第一阶段企业进行目标调研，要求下属提出在各项资源不变的前提下，能够达到怎样的增长（即帕累托改进）；第二阶段企业再行调整资源，向可以达到更高增长目标的区域或个人倾斜资源，增加人、财、物上的支持。

　　今日切记：

　　有人说，做好了绩效考核，管理工作就完成了一半。

　　这虽然稍显夸张，但也不无道理。

　　绩效考核体现了企业的经营思想，承载了企业的文化理念，代表了企业的管理水平，几乎就是反映企业全貌的一个微缩版。

　　从实践到理论再到实践，这是一个不断进步的过程，也是一个不断学习的过程。

　　中国的管理者们正在探索中前行，用实践与思考点燃一盏盏灯火，为我们带来光明、驱除黑暗。