营销组织结构的发展模型
 

        1.市场拓展阶段

　　处于这个阶段的企业往往是发展的初期，自身规模也比较小，此时营销组织的使命就是想着怎么能把产品卖出去，来维持企业的生存。这种状态下企业营销的组织形态只有市场拓展部，通常是业务员们带着样品和相关材料在外面单枪匹马作战，销售业绩的好坏完全取决于业务员个人的能力，极少或根本没有产品市场推广和促销之类的活动。如果产品的销售量有所提升，公司最多增加几个销售人员负责跟单，如果遇到一些特殊情况，还得老板亲自出马去解决。同时，这样的企业营销组织管理往往都是以激励为主，即采用低底薪高提成的方式，鼓励销售人员冲锋陷阵，在适当控制人员出差成本及相关费用的条件下，最大化的提升产品销量。

　　2.市场推广阶段

　　经过了前期的市场拓展阶段，很多企业已经逐渐在部分地区建立了自己的“革命根据地”，产品也初步获得一些经销商和当地消费者的认可。于是企业营销的使命则上升为如何扩大产品的覆盖范围，让更多的经销商和消费者了解并购买产品。这个时候，很多企业会选择增加一些相关的市场部门，来进行产品宣传材料制作、广告投放以及各种促销方案的制定。但是在这个阶段，产品的市场推广还只是零星的进行，没有形成系统的策略方案。销售部门一方面巩固前期市场开拓的成果，另一方面继续加大力度开发销售网店，拓展渠道的宽度和深度。此时销售部门的工作重点集中在新网点的开发上，而忽视了对整个市场的通盘规划和维护，属于典型的粗放式增长。由于这个阶段产品的销售增长非常迅速，一些初尝广告和促销甜头的管理者极易产生对广告、降价和各种促销方式的盲目崇拜和依赖。

　　就目前来看，我国很多的企业正是处于这个阶段，这些企业的成功只需要有单点的优势就足够，这个优势可以是颇具创意的宣传广告、独特另类的产品形象、深入人心的产品定位......这些都不需要系统的努力和组织的配合，因而在营销组织不完备的情况下依然可以成功，但是这种模式如果继续发展下去就要求企业的营销组织和管理模式更加完善。

　　3.深度营销阶段

　　具备进入深度营销阶段的企业已经具有了一定的规模和实力，所处的行业市场发展也相对比较成熟。但由于企业之间的竞争越来越激烈，光靠单个部门的营销手段已经难以维持长期的竞争优势，因此必须依靠整个系统的努力才能让企业立于不败之地。深度营销正是通过对各区域市场的精耕细作，通过对区域内各种有效资源的整合，构建企业——经销商——终端——客户的营销价值链，以此来获得系统的整体效率和竞争优势。其中深度分销需要实现三大目标，一是降低整个价值链上的库存;二是降低分销的成本;三是提高终端出货的速度;因此，企业的所有营销行为都要围绕这三个目标展开。同时，为了实现对市场的快速反映，企业还需要降低营销重心，建立区域营销平台，根据区域市场的不同特点提出相应的推广方案，并加强对经销商和终端的管理，开拓其他适宜的渠道。企业总部还需要负责全国范围内的营销战略、广告宣传和销售政策制定。

　　2.建立区域营销平台。通过这种方式使业务人除了扩展业务外，还要对经销商进销进行管理，维护企业终端形象。除此之外，营销平台还承担了制定适合区域市场的营销计划和市场推广计划，帮助终端有效的出货。

　　3.改变业务人员的激励方式。销售增长不再是业务人员的唯一考核指标，还增加了经销商管理、终端管理、渠道数量和质量等考核方面。

　　成果

　　经过3个月的市场运作，XX照明公司上海区域市场的销量提高了30%，经销商热情也比以前高很多，市场进入了良性的循环。从这个案例可以看出，企业如果对自身组织发展的阶段认识不清，只靠单点的营销是很难取得成效的。对于那些处在市场推广阶段向深度营销阶段转换的企业来说，只有认清市场形势，加强营销组织的建设和管理，发挥系统营销的作用，才能摆脱单点作战，获得长期竞争优势。而对于那些已经处于深度营销阶段的企业，更要深入了解市场，了解消费者，将消费者的喜好融入到产品研发和设计中，以消费者的需求来引导产品的创新，只有这样，本土企业才能从根本上摆脱模仿跨国公司的尴尬处境，走出一条适合自己的基业长青之路。