推行全面预算管理是成功企业多年积累的宝贵经验之一，对企业建立健全现代企业制度，提高管理水平，增强市场竞争力有着十分重要的意义。目前我国大多数酒店对全面预算管理的认识尚处于起步阶段，还未意识到全面预算管理在酒店战略实施、经营计划落实和日常经营管理中具有举足轻重的作用。因此成功实施全面预算管理必将为酒店行业的管理水平带来质的飞跃。不同的酒店对全面预算管理的理解程度不同，推行全面预算管理的广度和深度也就会有很大的差别。按照全面预算管理实施效果和程度的不同，我认为其在酒店的运用可划分为五个层面，

　　一方面可以帮助酒店明确将要推行全面预算管理的目标和指导思想；

　　另一方面也可以作为评价酒店实施全面预算管理效果一个参考标准。

　　一、第一层面上的全面预算管理，是酒店仅仅根据以往的经营数据增加或减少主要经营数据，然后按照一定的比例调整其他各项经营数据，仅仅围绕经营预算而编制预算报告。

　　作为事后分析总结的依据。它被酒店当作一种简单的成本控制与财务统计分析工具。这是传统计划经济体制下的酒店预算管理，由于这样编制的预算缺乏实际指导意义和可操作性，酒店内部责任体系划分不明，因此酒店无法实现对经营活动事前和事中的控制，预算与实际执行情况往往严重脱离，使预算管理流于形式。

　　因此，全面预算管理能否发挥积极作用，关键不在于有没有编制预算，而在于按照怎样的标准编制适应管理要求的预算并应用于管理实践。该层面的预算管理并不能称之为预算管理，目前可能还有一些管理较落后的酒店预算管理处于这种状态。

　　二、第二层面上的全面预算管理是酒店根据以往的经营数据、外部经营环境的变化、自身盈利能力和酒店实际经营情况等因素，科学运用预算编制方法编制经营和资本预算报告，做到事后的总结分析。

　　这一层面的预算编制已不仅仅停留在以往的经营数据上，酒店更注重对自身营运状况的客观分析。如对酒店行业外部经营环境应分析：

　　（1）所在城市人均工资增长情况和市场消费指数变动趋势；

　　（2）城市流动人口和境外人口增长变化分析；

　　（3）城市规划和地理位置分析；

　　（4）近几年气候变化情况及未来情况分析；

　　（5）所在城市酒店增长情况和价格市场分析；

　　（6）能源价格市场波动趋势分析；

　　（7）客户群分布动态分析等。

　　而酒店的内部营运能力分析又包括：

　　（1）酒店档次、市场定位、客源市场结构及分布分析；

　　（2）营业项目、经营规模及特色分析；

　　（3）项目规模配比及经营能力分析；

　　（4）建筑结构及动能设备数量、功能分析；

　　（5）组织结构和人员编制分析等。

　　因此，与第一层面相比较，第二层面编制的经营预算充分结合酒店内外营运状况，针对不同预算指标运用不同预算编制方法，使经营预算更加客观、准确和深入，具有较强的实际指导意义。同时，通过对营运状况的分析，酒店还可以明确和细化工程改造、新项目的建设和设备设施增购等资本运营项目，制定年度资本支出计划，从而编制年度资本预算报告。

　　此外，执行到该层面预算管理的酒店在预算的实际执行过程中若发生了重大不可预见性或不可抗事件，酒店能够对重大事件给正常的经营活动造成的影响及时进行事中分析，并相应对预算进行合理调整，通过不断地合理调整保证预算管理的可操作性和实效性。目前，大多数酒店对全面预算管理的理解基本上已达到了第二个层面，实际执行的效果也基本停留在这个层面上。

　　三、第三层面上的全面预算管理是在第二层面的基础上，酒店能够结合年度经营目标制定完整详细的年度经营计划体系，紧密结合年度经营计划体系系统地编制经营预算、资本预算、资金预算和财务预算，实现对经营活动全方位、全过程的事前、事中和事后控制和分析。

　　年度经营计划是规划和指导企业全年经营活动的纲领性文件，是定性计划和定量指标的有机结合。年度经营目标、投资和融资计划、资本营运计划、营销计划、生产计划、采购计划、成本费用计划、组织构建和人力资源计划等子项目构成了一个完整的年度经营计划体系。酒店通过对年度总体经营目标的层层分解，各部门或责任中心可根据分解得到的经营目标来制定本部门或责任中心经营计划的各子项目，各部门或责任中心再以此为依据编制本部门或责任中心的预算报告，并判断编制的预算结果能否达到经营目标，若二者出现较大的偏差，则对经营计划和预算不断进行调整，直至编制的预算能够基本实现经营目标。最后将各部门或责任中心的经营计划和预算分别进行汇总，根据酒店年度经营总目标，采取上下结合的预算编制流程，修正各部门或责任中心的预算报告，最终使编制的酒店年度预算报告与年度经营目标高度统一。

　　由此可见，预算报告是经营计划的细化和延伸，是数字化的更为精细的经营计划。以经营计划为基础来实施全面预算管理，可以使酒店计划、组织、控制和协调等职能一体化，并使各部门目标与酒店整体经营目标保持动态一致，从而将各部门的管理工作联系起来，促进相互沟通与协调，最终提高酒店整体管理效率。这一层面上的预算管理在预算编制阶段就确保了各部门或责任中心的预算报告与其经营目标保持一致，但在执行的过程中还缺乏健全的机制如反馈机制、预警系统和绩效考评体系，不能保证预算的正确执行和促使企业最终经营目标的实现。目前实行全面预算管理较好的少部分酒店已经达到了这个层面的预算管理水平。

　　四、第四层面上的全面预算管理是在第三层面的基础上，酒店通过不断细化和完善责任体系，通过科学地测算各种标准预算管理参数建立反馈机制、预警系统和绩效考评体系，使各部门或责任中心在预算的执行过程中都能够根据预算目标实现自动自发的自我调节和修正，实现事前、事中和事后的全过程、全方位控制，从而确保酒店各部门或责任中按照既定的经营计划目标和预算标准准确、高效地运行，实现各部门或责任中心的经营预算目标，从而最终实现酒店总体经营预算目标。

　　在这一层面上，酒店能够建立起层层分解、环环相扣的预算责任体系，并使其与酒店责任中心划分保持一致，将酒店经营预算指标准确分解到各个责任中心，以此对责任主体经营活动进行约束和规范，清晰地界定各责任主体的权利和职责，从而有利于预算管理落到实处。同时，在预算的执行过程中，酒店内部有一套完善的信息反馈机制和预警系统。反馈机制保证将各责任中心预算的执行信息由下至上及时、顺畅地反馈到不同管理层级，然后再由上至下将指令信息反馈回相应预算执行责任中心，在预算执行过程中自动自发地及时修正预算管理的偏差。预警系统是反馈机制的组成部分，是依托反馈机制而存在的，通过制定预警标准参数、预警等级，计算机系统可根据实际执行结果未超过预算和超出预算的不同程度来分别向不同的管理层级进行相应等级的报警，各管理层级接到报警后根据报警的等级迅速做出反映，及时采取措施避免或修正实际经营与预算的偏离。

　　为了保证预警反馈机制的执行力度，酒店还建立了配套的绩效考评体系，通过定期（月度、季度、年中和年终）对预算执行的绩效进行考评和奖惩，促使各级管理人员和员工高度重视经营运行期间时时发出的预算执行反馈信息，自动自发地对预算执行差异分析，自动自发地研究制定调整和改进措施，自动自发地贯彻和执行这些调整改进措施，从而达到自动自发地及时修正实际经营活动与经营预算目标的偏差。酒店全面预算管理结合科学合理的绩效奖惩制度，必将激励管理人员和员工有效执行预算管理，促进全面预算管理水平的不断提升。

　　目前，推行全面预算管理的酒店很少能够在实施的过程中真正实现全员自动自发地进行自我修正与控制的管理水平，因此达到第四个层面预算管理的酒店可谓凤毛麟角。

　　五、第五层面上的全面预算管理是在第四层面的基础上，酒店将全面预算的实施与其战略目标相结合，旨在通过实施全面预算管理来贯彻落实酒店的战略目标与计划，使战略目标细分成为一个连续经营计划，并融入酒店各部门或责任中心的日常经营管理工作。可见，在第五层面上，全面预算管理对酒店的战略起全方位的支持作用，而上述四个层面都不同程度地将预算过程与战略计划过程分离开来，导致酒店管理的注意力集中在短期经营目标上。

　　战略计划可以帮助酒店集中优势资源于最关键的战略目标，但战略计划往往是宏观而抽象的。预算是战略计划的细化和延伸，它所包含的信息较战略计划更为广泛、具体和可操作性。按照战略计划的要求，预算管理结合绩效系统，可以将酒店战略与部门、员工紧密联系在一起，有力地推动战略计划实施。绩效考评体系中的平衡计分卡便是最为合适的转换工具之一。典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量酒店的业绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将酒店的战略目标转化到日常经营管理行动中。因此酒店能将战略用平衡计分卡的形式表现出来，确定战略目标和衡量指标，并为每个指标设置弹性目标，然后酒店根据战略目标分阶段制定中长期和年度经营目标以及促使达到经营目标的经营计划，最后再依据经营计划编制中长期预算和年度预算。

　　这样，酒店的全面预算管理便能够紧紧围绕着战略目标展开，在全面预算的执行过程中通过预警与反馈体系及时发现与战略目标的偏差，并采取压缩和删除与实现战略目标不相关的各种项目支出等措施，保证预算的实际执行始终不偏离实现战略目标的预定轨道。同样，对于酒店营运状况发生的重大变化，通过全面预算管理也能够促使酒店及时调整相关战略，不断提高战略的适应性。总之，在成功制定正确战略目标成为企业经营成功的关键因素的今天，与战略目标紧密结合的全面预算管理才是酒店成功实施全面预算管理的最高境界。

　　推行全面预算管理不可能一蹴而就，它通常需要一到二年的建立时间，并且将长期处于不断修正和完善的过程，追求预算管理的精细度是必须的。但是，并不是所有的酒店都适合推进全面预算管理，因为它需要有一个良好的运作平台和管理基础。这些基础要素大致包括良好的预算管理氛围和理念、系统的预算管理组织体系、相当成熟的配套管理制度等。这些因素决定是否推行全面预算管理，或决定推行的广度和深度。在一个条件很不成熟的环境中硬性推行过于超前的预算管理模式，结果很可能是事倍功半。因此酒店应根据目前自身所具备的推行全面预算管理的素质条件，选择适当的预算管理目标层面并努力去实现，待到环境条件更为成熟时再朝着更高的层面迈进。