第一个，是以物为本。大家一看到这几个字很紧张，因为刚刚进来我们光华管理学院，这个门来了一个什么？以人为本，那这个是不是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，企业管理的时候，是要求以人为本，把这个事情给做好。但是，当我们考察成本，考察物流、物料流动的时候，是一定要以物为本的。否则的话，我们就会渗入到过多的人为干扰，那么实际上，我们从周转率，人员的、空间的考核上来讲，你想想一下，物料都没有流动，你资金谈何流动呢？举个例子，我们通常听到周转率的时候，你们公司的周转率多少啊？我们的回答是多少？4个周转，或者5个周转，或者是8个周转，可是我们有没有分析一下，这个问法就不对，公司周转率是多少？我们说4个周转、5个周转的问法？公司怎么可能只有一个周转率呢？大家去想象一下，一个公司可能有一千个物料，怎么会只有一个周转率呢？按道理，一千个物料有一千个物料周转率。那么问你有几个周转率，回答有6个周转率，那你是拿什么来回答的？是财务里面的资金周转率！可是我们会发现，财务里面的资金周转率是所有的统计出来的。他是一个最终的数据。你能反应这个物料的周转吗？不能反映。所以我们在考核物的时候，不能以钱为本，虽然我们要降低成本，首先要解决物的问题，因为物资是原始的影响因素。这个是我们的一个误区。

　　另外，企业里面去配制这个资源的时候，也是先有物，先有流量，在去算这些配制的东西出去。否则的话，我们以人为本就会出现这样的一个问题：在植树节，有三个人去栽树，一个人专门负责挖坑，一个人专门负责插树，一个人专门负责填土，看到这个情景，里面没有栽树的人，树放在旁边，于是就有人问：你们在干啥啊？这个人就回答，“我们在栽树”。“那么栽树怎么没看到栽树的这个人呢”？“我们大家是分工负责的，今天我们栽树的人病了，但是我在干我的活啊！所以他负责挖坑，我们负责填土，至于有没有栽树那不是我们的事，那是他的事。”所以你就会发现每个人都忙死了，结果树没栽好。这是做事情的时候以人为本。管理的时候要以物为本，做事情的时候要以人为本，两者是相辅相成的，那么在管理的过程里面，彼得德鲁克说了一句话，我们是先事后人还是先人后事呢？他也赞成，先事后人。先把事情弄下来，然后配置人，配置资源的时候，一定是先有物后有人。

　　海尔也是这样的，出现问题先去找原因，先去找事，然后再来涉及到人的问题，否则的话就有人坐着这个上面，考核不到了，因为以物为本在物流管理里面，以物为本会导致什么好什么坏，管的好还是管的坏，但是以为本的话就会导致谁好还是谁坏，那就有点变味了。

　　第二个，物流没有对错，合理有效的就是最好的。不一定搞现代化的物流就意味着找全自动立体库，找AGV小车，不一定！我们有一句这样的话，最合理的是最好的。物流没有定势，只有趋势。在这个问题中，至关重要的是：你的企业里面的物流能不能用现代化的理念，用中国式的手法来解决？用现代化的理念去吸收人家现代化的东西，我可以用中国式的手法来解决。

　　实际上中国式的解决手法很多都可以通过这种模式来达到现代化的解决方法，我们见到过很多外国的物流模式，包括很多的中国企业在做，实际上你不一定要用这个东西，结果用一小部分，或者是各种各样的模式，你还是自己解决了－－中国人的聪明智慧这个时候也可以得到很好的发挥了。所以只有适合企业需要的才是最好的。而我们也要强调，另外一句话，物流管理是企业发展的基础工作，所以你要降低成本，要先把基础工作给做好，否则的话，问题不清零，发展等于零。问题到处是。所以企业天天讲成本太高了，信息不行了，原因是什么呢？这是物流的基础工作没做好，这是个非常基础的原因。

　　第三个，眼中有物，心中无物。开始有点玄乎了，但我们去想想，今天海尔的物流做的很好，这个大家都知道。可是大家不知道，海尔的物流借鉴了德国大众汽车和上海通用汽车的管理手法，也借鉴了日本的管理方法，可是他们的行业是不一样的，海尔是家电行业，它们是汽车行业，所以不要拘泥形式和理论，需要强调个性化，强调有效，卓有成效地这个模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果你去蒙牛，牛根生的办公室和他的各个部长的办公室一看，你就会发现了，他这里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管。可是海尔是家电行业，蒙牛是牛奶行业，它照样可以用起来，所以不要拘泥部门或者是行业的门户之见。

　　眼中有物，看到了，心中无物，管过就忘掉。我们给大家打个比方，我在印钞厂，有一个学员在听我的物流、库存、仓管理课程的时候，她说，邱先生，你给我说的这些库存啊，管理啊。搬运啊，都能够理解，但是我们公司是印钞厂，你说这个钞票怎么管？按照我们的心理，把这个钞票，他是钱嘛，天啊，这是钱啊？钱该怎么管？睡到上面去吧，睡在这个旁边就不会被偷掉，或者说需要押钞人员来管，荷枪实弹。可是我们去想象一下，如果你把这个钞票当作一堆纸，不过特殊保管要求而已，是一堆纸嘛，按照对纸的管理模式。只不过，防护的要求，那是保安的问题，是不是？如何进门禁系统啊，这是很好解决的嘛。所有把这批钱不要把它“钱化”了，而是它纸张化了，让它物料化了就好管了，就不会有干扰。

　　第四个，物料数字化。要把物料单元化，标准化，容器通用化，让这个存、储、运、包一体化，什么意思？当这个物料在存储的时候，这个它就代表了货架，这个容器代表了货架，当这个物料在运输的时候，它就是一个固定的容器，当这个物料在厂里面搬运的时候，它就是小推车，牵引车，当这个物料到了生产线旁边的时候，它就变为工位桌，工位器具，能够实现存、储、运、包一体化，把这个流程给搭起来的话，你的成本就下来了，物料的流转效率就上来了，音位物料没有也不用落地。但是话又说回来了，你要有个专门的部门来负责这件事，可是今天我们的部门有没有呢？这个大家可以回去看一下，８０％的企业是没有的。

　　第五个，过程控制成本，时间消灭空间。我们刚刚算库存的时候，有算出来了，要想降低成本，先要降低库存，当然还有降低库存的动作，然后降低流程的问题，要降低流程问题的话，那么我们要把这个时间掐的紧，所有要求遵循一体化，系统化的要求，那么财务在这个过程中做什么？财务可以参与监控，那么流程再造是一场革命了，所有我们从整个流程的过程中来看，不是说流程控制成本吗？物料资源计划和生产计划，对于物料成本的影响占了25%左右，采购对于成本的影响占了25-45%，占 20%，仓库从45%到75%，占30%，实际上，问题都在仓库里面，那么运输对于成本的影响占了75-95%左右，占了20%左右，财务对成本的影响占了5%，然后是投诉，客户服务，我们发现这个地方没有销售，没销售对成本的影响。

　　所以，实际上，真正即使拿到了订单，能不能赚到钱要看整个过程－成本的影响，这些成本降的越厉害，后面的利润率就上来了，所以任何决策的失误都可能导致库存和成本的上升，那么物流过程中的参数怎么来判断它？首先如果在过程里面，你不能测量的话就没办法管理。第二个，成本、速度和效率是一样的，是一种结果，他们是看不见的，仅仅隐藏在过程中的每个细微环节里面，当这些环节产生了之后，物流的成本效率就产生了。但我们人员通常忽略了这个过程。我们中国的很多领导管东西都这样讲，我把这个问题交给你，我看结果，过程怎么做是你的事，你到时能完成就可以。这种管理有他的好处，但是在物流成本降低里面，是不行的，一定是过程控制成本的，所以一定要把这个，提高环节和过程的优化度和贴合度，千万不要看结果，看结果之后就是纠偏了。看过程中预防啊，你看结果就是纠偏。

　　第六个，形散神不散。今天，生产型的企业，企业内部的物流，最高境界是，形散神不散，不去提物流。如果您去日本的企业，去美国的企业，去德国的企业，他们不提物流。比如说到日本的东芝，TOYOTO去看，它内部从来没有说：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提这事，为什么呢？他们把这个物流的管理水平融合到了每一个细微动作里面去了，让全员作物流，但是未必每个人都理解物流，因为他们的意识里面有物流的基本因子。那我们在中国几年以前，１９９９年，２０００年以前，也不提物流，两者的水平是不是一样呢？不是一样！我们不提物流是因为我们不懂物流，人家不提物流是因为物流已经出神入化，每一个动作都包含了，就像武侠小说里面的武术一样的，每一个动作虽然他不知道是什么功夫，但是每一个动作都遵循武打动作里面的规范。

　　所以你不一定要提物流，但是我们现在提物流要求需要物流的灵魂，叫边破边立，不破不立嘛。禅宗里面的第一个境界，看山是山，看水是水，这个情况是基本境界；第二个境界是当你学了一定的时候，看山不是山，看水不是水，这个时候就要不破不立了；第三个境界，你管物流管好了，非常的规范化了，KISS原则，傻瓜化了，你会发现，看山还是山，看水还是水，还是这些招数，只不过这个招数是在有条不紊的再作，所以这个是最高境界，最高境界是不提物流，我们也会发现，当你的物流管理好了，那你现场再乱也乱不到哪里去。如果你物流没管好，物流的基础工作没做好，现场怎么整也整不好，那你的成本就上去了，而物流要想整好，仅仅要抓住三个要素，物流的流量，流向和载体。这三个问题解决了，那么物流的成本就在你的掌控之内，那么怎么去看，比如我们去考核供应商，如果我们去企业内部去看，你站在车间的物料进口的地方，假设这个物料持续不断的到，你站了半个小时，如果在半个小时之内你能够知道我们的这个厂，这个车间的流量是怎么样的，流向的规律是怎么样的，载体的管理方法是怎么样的，节拍是怎么样的，物料的每个动作单元是怎么样的，可以持续使用多长时间，你看得出这个规律，你的物流成本肯定不高，如看不出来，只有两个可能：一个是你的水平太差了，你看不懂；第二个是这个公司的物流成本，物流管理水平太烂了。所以他要频频较劲，跟他说你要改了，这是行散神不散；

　　第七个，以防为改。要求物流管理以防为改，先找到问题点，然后再分析源头，然后再结合现状，来进行从无到有，从有到精，然后寻找根本的解决办法，最为最理想的模式。扁鹊见蔡桓公的时候说，蔡桓公说：“扁鹊先生啊？你名气这么大，医术一定很高明吧”？结果扁鹊说，“哟，大王此言差矣，我的医术不算最高的”。“我们家有三兄弟，大哥医术最高，我二哥次之，我是最差的一个。”大王就说，“那为什么你的名气最大呢？”他说，“我大哥水平很高，高到人一走路，一出现在他面前，他就能够看得出这个人将怎样的死掉。”那水平是很高，因为他知道人家得什么病，所以他的医术最高，于是你要去帮这个人的忙，让这个人不要这么死掉的话，那就保健啊。

　　我们所谓的亚健康，保健，于是人们会说他大哥只能算保健医生，只能闻名于村里。他二哥，是人家得了病还没病入膏肓的时候，他出手了，把这个人救活了，于是人家就说他二哥只会治小病，只能闻名于乡里。“我扁鹊虽然医术比较差，人家都频临死亡的时候，让我过去把他开开脑袋啊什么的的，把他给救回来了。送我几个字“妙手回春”，所以人家都说我的名气大，我能闻名于天下。实际上不是，不是这么一回事。”为什么呢？扁鹊的这些话里面说明了几件事，事后纠偏不如事中控制，事中控制不如事前预防。第二个，你越是要讲事前预防的话，你的这个能力与水平要求越来越高，企业的管理水平也要求越来越高，第三个，扁鹊的名声为什么大呢？当然他也会经营自己的才华，那就是另外一个问题了，物流人才的问题了。所以我们要求，以防为改。

　　小结一下：我们的物流要求管物流、改物流以物为本，要求过程控制成本，要求眼中有物，心中无物，要求物料数字化，要求，形散神不散，要求以防为改。