精益，绝不是企业关起门来就能搞好的。它包括产品全生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链的品质、效率和交货的竞争能力已成为企业发展的当务之急。可以说，只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准，才能保证最终产品的竞争力，才能满足客户的需求。

　　由于对供应链的前后端固有的主观认知，人们往往会忽视对供应链前端，即供方的关注和支持。事实上，关注和帮助供应商提升管理，对提升供应链竞争力是十分有效的，理由有四：

　　首先，可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平，减少由于供方不良可能给最终产品品质造成危害的可能性，提高客户对产品的满意度。

　　其次，供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中诸如退货、修理等失败成本浪费，改善整个链条的盈利能力。

　　再次，可以提高整个供应链的反应速度，缩短交货周期，更好地满足客户快捷交货的要求。

　　最后，可以促进供需双方相互理解、相互支持，继而形成稳固的互利双赢伙伴关系，这种关系会在共同面对危机时发挥重要作用。

　　供应商管理，错在哪儿？

　　但是，迄今为止，国内许多企业对于供应商管理，还存在着这样那样的认识误区或错误做法。

　　有些企业在无节制压低采购单价。在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商价格，来提高自身成本竞争优势。

　　无节制压低采购单价带来的后果，或是供应商因为无利可图而被迫停止供货，或是供应商为了生存而以次充好。可见，期望无限压低资源价格来获得成本优势，不仅背离了精益管理思想，而且企业还可能为此付出惨痛代价。

　　对供应商，人们往往太多审核监管，太少辅导支持。许多企业抱怨供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助提升管理水平方面，则没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象。

　　有的企业以为，能够拖欠货款是采购经理值得称道的能力，并以此来考核采购经理的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找茬（以品质不良或交货延迟等为理由）不支付或少支付。这样做的后果是，企业信用和形象严重受损。我的一个企业家朋友就告诉我，他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是对方不仅做事霸道，而且支付信用很差。

　　在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但这样做的缺点也是显而扇见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还―在企业信用和形象上遭受莫大的损失。

　　这些认识误区和错误做法，不利供应链整体能力的提升，阻碍着企业走向精益的进程。

　　怎样管理才有效？

　　为了给国内企业管理者提供有益的参考，笔者在此简单介绍理光等卓越制造企业在供应商管理方面的思考或做法。

　　做法一：相互尊重，构建公平交易平台

　　相互尊重是构建公平交易平台的前提。要做到与供方相互尊重，不仅需要先进的供应链管理理念，更需要低调谦逊的企业文化作为支撑。日本理光总裁就经常告诫员工：工作的时候要放下理光的架子，要学会用个人的能力和影响力与供应商交流。为了防止员工傲慢面对供应商，公司采用必要的制度化措施，设法了解供应商对自己企业员工和管理者的评价或抱怨。每年年终还会召开供应商大会，宴请供应商代表，表彰他们在品质、效率、交货等方面的改善和在供应链建设方面的贡献。这些要求和做法对转变员工态度和规范员工行为具有深远的影响。而构建公平交易平台，最终使供应商成为理光成功的重要基石。在一些＂聪明＂人看上去实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要策略之一。

　　做法二：协商定价，保障供方合理利润

　　高度市场化竞争的结果是：价格逐步走向透明。所以双方本着互利双赢的原则，协商确定采购单价，让供应商保有合理利润的做法值得推崇。这样做的好处显而易见，双方可以增进互信，促进交流，保障双赢。丰田、理光等优秀制造企业在确定采购单价时，还采用一个被称之为价格估算（将材料成本、加工费、管理费以及利润等进行合计）的工具，对采购单价进行合乎逻辑的计算，并以此作为双方协商定价的基础。

　　除此之外，他们还允许并接受供应商提出的合理反价要求，以便保障供应商始终处于有利可图的条件上。所谓反价要求就是，供应商可以基于因原材料涨价等客观因素变化的事实，合理提出调高单价的要求。

　　做法三：无私帮助，提升供方管理水平

　　笔者在与客户或学员交流的过程中，经常遇到这样的抱怨，因为供应商管理水平太低，企业做不到零库存，也做不了JIT。这种认识存在两方面的偏差，一方面，他们以为零库存和JIT是丰田业已实现的现实。事实上，零库存、JIT并不是现实，而是走向精益的原则和追求。另一方面，　把供应商能力不足作为放弃追求精益的条件，是十分错误的。正确的认识是，帮助供应商提升是企业走向精益的重要改善活动之一。

　　在帮助供应商提升方面，丰田、理光等企业已经进行了有益的探索和有效的实践。本人在理光服务期间，就主导和推进过一项旨在提升供应商管理水平，改善供应商交货能力的源流改善活动。所谓源流改善，就是把改善延伸到供应商的活动。具体做法是，把过去的检査部门人员一分为三，其中一部分人员留在公司内部，　在制定和维护品质标准的同时，对生产线上的品质抱怨实施快捷的甚至是贴身的服务；另一部分人员被派往供应商，依据交货计划对供应商将要出货的零部件实施出差检査，消除从前那种由于到货检査后出现不良需要退货的多重浪费，还有一部分人员在经过专业训练后，被派驻供应商，对供应商实施免费改善辅导，帮助供应商从品质、效率、交货和安全等方面提升管理水平。

　　这样做的好处是显而易见的，　不仅可以帮助供应商全面提升管理水平，更重要的是可以培育出具有足够竞争能力和强大凝聚力的供应链。