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销售经理如何利用“工作日志”管理业务员

2010-08-23 17:34

  许多公司经理都经常会碰到一群松散自由的业务员队伍,看到一些光怪陆离的销售现象,所谓不看则已,看后定会心惊肉跳。有十多年销售工作经验的我,在此奉上自己的一管之见,帮助销售经理装上“千里眼”,利用工作日志制度跟踪管理业务员,虽不是“宝典”,但也实用。

  主劳臣逸 管理松懈

  在许多驻外分公司经理的生涯中,或多或少有这样一些感悟,自己劳心劳力费尽心机,销售工作依然是原地踏步毫无起色,销售指标常常完不成,费用却往往超标,其结果轻则挨公司总部的“板子”,重则下课被领导打入冷宫。还没有等到自己醒悟过来施展鸿图大业,却被迫背上行囊远走高飞身处异乡了,真是满腹怨言一脸困惑。困惑的是不是不努力,怨的是销售指标怎么总是完不成,总是哀叹自己生不逢时壮志难酬。这样的经理真是窝囊冤枉,窝囊在于他没有参透管理二字利用好业务员的力量,想仅凭一已之力打拼市场的努力付诸东流;冤枉在自己风雨兼程一片衷心得到的是下课结局。

  常言道:业务员有如平原放马,易放难收。经理不念“紧箍咒”,业务员永远会自由散漫优哉游哉。网吧玩飙车游戏,与陌生网友QQ神聊一番;休闲按摩中心找小姐打得火热沟通感情;宾馆招待所睡到太阳都晒屁股,还赖在床上梦周公。歌厅舞厅是流连忘返之地,商家客户却成了陌路之人,那些开单回款之类的任务早已抛到九天云外。

  这样的销售团队会有销售业绩吗?

  这样的业务员能完成公司下达的各项任务指标吗?

  其不仅不能完成各项工作任务,还往往会造成市场恶果:背靠总代理,下面市场无人问津;市内业务员漏访漏单报假单,外埠业务员磨磨蹭蹭出假工;大量赊销,滥用费用;疯狂敛财,一身名牌;报假客户,报假票; 假促销,假市态;吃空晌,层层挪用;截流赠品;甚至还会发展到盗用公司的印签、帐号自己做生意。

  健全制度 跟踪目标

  有一位营销咨询界知名人士说得好“管理的前提是检核,检核的前提是知道”。

  面对如此懒惰而松懈的业务员队伍,面临一塌糊涂的市场状况。销售经理如何管理如何应付呢?

  首先应该召集所有业务员开会,集体学习公司的管理规章制度,(也许业务员根本就清楚公司制度,所作所为是明知故犯),使业务员懂得销售流程,那些必须去执行,那些是销售“雷区”。

  业务员号称“踩不死的蚂蚁”。面对公司制度,那是上有政策下有对策,永远会钻管理的“空子”。所以在业务人员下市场之前,销售经理一定要下达销售目标,做好任务分解,那些工作在什么时段完成,拜访那些经销商,拜访路程如何安排,解决那些问题,需要什么资源支持。然后强迫业务员必须每天做好销售工作日志,以便了解他们每天出差的行程和完成情况。

  工作日志是业务员记录工作任务来源及任务完成情况的记事本,对业务员来讲,工作日志的提醒作用非常明显。因为业务员在外实际操作过程中,可能会同时进行多项工作,往往会注意小的现象而忽略重要的事情,所以及时查看工作日记,会防止顾此失彼,因小失大,拣了芝麻丢了西瓜。

  工作日志除了提醒作用外,其他至少还有跟踪作用及业绩证明作用。

  跟踪作用。销售经理根据业务员工作日志所记录内容,要求业务员工作日志内容必须明确:每天拜访那些客户、电话号码多少、老板尊姓大名、谈了些什么内容、处理了什么问题、近段经销商进销存有何变化、主销那些产品型号、经销商利润空间如何、需要那些营销费用支持,等等。以便销售经理对业务员所从事的工作进行跟踪追查,把销售风险降到最低限度,消除在萌芽状态。

  销售经理不可能对每个经销商了解得一清二楚,何况市场情况还是瞬息万变,这就必须借助业务员的工作日志来了解市场的动态,了解业务员是否按计划按目标去完成销售,了解经销商对公司产品及政策的反映。

  业务员从外地返回公司或分公司(办事处),销售经理就要求业务人员上交工作日志,对照下市场之前交代的目标任务,找差距,查原因,问情况,当面对其每天行程一一过问,背后根据工作日志的记载,电话抽查核实,也许有经销商会帮业务员做假,但不是每个经销商都会与业务员“同流合污”。

  这样就会让业务员感到,销售经理尽管“身在千里之外”,但“法眼无处不在”。

  业绩证明作用。企业内部业务员之间的合作需要一个公正公平公开的平台,在这个平台上共事,业务员之间就不会有太多的猜疑。工作日志就是建立在这个平台上最恰当的工作方法,业务员的工作量、工作效果一目了然,不会因为你不讲,你的业绩得不到体现,也不会因为你能讲,你的业绩就会扩大。

  在公司例会上,经理还可以把所有业务员的工作日记统一摆在桌上,就象现在互联网上“晒工资费用”一样,大家相互阅读,对照别人的工作日记记载的工作业绩,找出自己工作不足,不仅做到了互相学习,还起到公平公正作用。工作业绩通过工作日志这种方式进行证明,业务员会心悦诚服。

  因材施教 奖罚分明

  销售经理刚推行工作日志制度时,会对业务员的行动产生一定约束,有些业务员对工作日志的执行会产生一定的抵制情绪,觉得这是领导对下属业务员不信任。有些业务员甚至会与销售经理对着干,不理睬领导的安排和要求,压根不想去写工作日志,从而试探领导的底细;而其他一些业务员阳奉阴违,记录的工作日志内容,完全是捏造事实,搬弄是非,假话空话连篇,与市场情况完全不符。

  在此情况下,销售经理首先要让每一位业务员明白,工作日志是对销售工作的一种促进,是一种公平公正学习的平台,对工作表现好的员工是一种激励,对表现差的员工是一种鞭策。为此,销售经理还应该建立奖罚制度,以督促业务员及时填写工作日志,必要时将业务员的工作日志完成情况与工资挂钩。

  对于一些不遵守工作日志制度且业绩多次不佳的业务员,无论他与自己私交如何亲密,也不管他是来自何方“神圣”,销售经理这时候都必须“挥泪斩马谡”,来个壮士断臂,杀一儆百,树立自己的威信。

  对于工作日志马马虎虎的业务员,适度批评,督促其不断改变工作态度。由于文化水平原因而导致日志内容不太完备的业务员,进行强化培训。对于遵守工作日志制度业绩优秀的业务员,经理要予以嘉奖,树立榜样,榜样的作用是无穷的。

  常抓不断 成功相伴

  市场成功的关健在于管好业务员的行动。

  成功,不是想出来的,成功一定是靠脚踏实地干出来的。

  成功还要对业务员工作日志管理制度常抓不断,只有管好业务员的行动,管理制度才不会形同虚设。经常对业务员的工作日志来个突击检查,了解他们的行程,从而了解销售的进展变化,让业务员时时感到背后有双眼睛在瞪着自己,逼着自己不停前行。

  长此下去,没有做不好的市场,没有完成不了的销售任务,没有带不好的销售团队。

  所以有工作经验的销售经理都知道,工作日志,不仅是上级了解下面市场情况的一种快捷方式,更是管理约束业务人员工作的一种实用方法。

  2000年的时候,广东科龙集团冰箱湖南分公司销售业绩一直不佳,在全国三十个分公司排名中,不是垫底就是最后几名,分公司经理象跑马灯似的,换了一个又一个,业务员收入低微,士气不振,人心唤散,有时还自嘲成为“几朝元老”了。

  快到年底的时候,总部派了一个张经理来到湖南分公司。上任伊始,张经理就召开分公司全体业务员会议,问情况,查原因,要求每个业务员把自己区域内每个经销商的情况都反映一下,并且在白板上画出经销商店面在当地具体位置地图,说明该客户经商的“前世今生”。

  许多业务员由于平时跑市场不做工作日志,碰到这种情况都是“丈二尺和尚摸不着头脑”,有些根本就答非所问,即使答出来也不全面。张经理看到这种情况,知道这些业务员平常工作方式比较粗放,没有仔细听仔细看仔细记,这样的工作方式是产生不了好的销售业绩。

  新官上任三把火。张经理第一把火就是要求所有业务员记工作日志,把月初的销售指标分解到各位经销商,采用什么方法完成,需要那些资源支持,下去拜访客户的行程安排等内容都需要记在笔记上。然后下去跑业务的时候,每天再把销售实际情况记录下来,到了月底,业务员根据销售任务完成情况去对照月初的指标,找差距,问原因。

  在最初的一、二个月,张经理利用业务员回分公司开会报费用的机会,复印业务员的工作日志内容,在会上对所有业务员的工作日志进行点评。并把一些业绩不好的业务员作为重点跟踪对象,使他们时时刻刻感觉到张经理一直在背后用眼睛看着自己跑市场。

  经过几个月工作日志制度的执行,科龙冰箱湖南分公司业务员面貌焕然一新,而且销售、回款等各项指标都跃居全国各分公司前三名。

  工作日志制度启迪:管理也是一种生产力

  工作日志制度不仅能帮助驻外分公司(办事处)销售经理管理好业务员队伍,而且还丰富了企业的管理制度。企业不断发展,必将催动企业管理的同步发展。如果企业管理跟不上,那么企业发展就会出现严重的窒息,当企业内部管理支撑力没有办法支撑企业发展时,企业发展就会出现瓶颈。

  一个企业的生产规模、产品、资金等硬实力固然重要,但作为软实力的管理制度也不可忽视。

  所以说管理也是一种生产力。

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