营销是合适的时候做合适的事。一位家电业的营销大师的话揭示了营销的本质。细究一下，觉得对很多营销工作者的指导意义不够，好像什么都说了，又好像什么都没说。我们在给企业老总谈话的时候，总不能就说这一句吧。关键要告诉他们什么时候做什么事情，才使最重要的。

    对于任何一个企业来说，一定要找的自己的竞争位置，然后制定基于自身行业位置的营销策略。对于每一个区域市场来说，关键是要找到本品牌所处的竞争位置，然后制定基于自身品牌地位的营销策略。品牌地位其实是通过营销各个要素的对比分析，对自己进行全面的评估，然后通过营销工作进行加强或取舍，营造自身品牌的竞争优势。

    很多企业并不会应用和深刻领会这一制定策略的依据。一家中小企业的白酒品牌是当地地级区域市场的某价位的领导品牌。什么叫领导品牌？是该价位的点名选购率最高，这一消费群体对这个品牌的产品最为认可，美誉度最高。相应的价格也比较坚挺，终端覆盖率也最高，同时也是渠道追捧的品牌。这是该品牌的竞争地位，就是老大。中小企业怎么做区域的老大是一个课题。事实上，任何完全竞争的行业的市场表现都不会风平浪静。老大也会经常面对老二老三或者杂牌的骚扰或挑战，这都是非常正常的市场竞争状态。作为老大不为其它品牌而随波逐流，坚持做好自己该做的事，就是会做老大。其它品牌稍有风吹草动就跟风，只会让自己快速下滑。

    坚持做自己该做的事情，做好自己，是做好老大的关键。老大该做什么事情呢？

    一、自己不断挑战自己。

    就是特劳特讲的自我进攻。与其等着对手对自己发起挑战，不如主动自我挑战，实现对市场的高占有率和高覆盖率。这也是很多中小企业常犯的错误。很多小企业有了老大的成绩后，开始躺在温床上自我陶醉：官僚主义、互相推诿、大企业管理的积垢开始出现，对市场的趋势很不敏感，没有在自己是老大的时候适时地进行产品线拓宽或提升产品档位，终会给别的对手以机会，待到反应过来的时候，对手已经成了老大了。谁之错？！

    二、渠道模式的调整。

    作为挑战者，可能更多的是依靠通路的推力实现的高增长，而非终端的拉力。所以多经销商、多二批商是主要渠道特征。当成老大以后，原来多次建功立业的经销商或二批成了问题和麻烦的制造者。经销商不满意于低利润率和小市场范围，经销商没有把自己做为主导品牌的，渠道模式已经成了阻碍老大继续发展的深层次问题。调整的方向必须是以终端掌控为目的的深度营销模式。深度营销模式在不同的行业和不同的市场有不同的变种形式，如地级、县级市场的直分销模式。

    三、促销方式的转变。

    以价格促销为主要形式是打拼为老大时常用的手段。但己成为老大时，价格已经不是消费者选择的主要要素，消费者更希望得到的是老大对消费者提供的附加值，或者更多好感或印象。其实就是完成销售促进到品牌营销的转变。而事实上，沉溺于渠道促销、价格促销的小企业操作惯性并不会立即收手。以转移库存为主要手段的通路促销、在终端的和价格相关的促销仍是主要形式，对品牌的伤害很大，只会提前结束产品生命周期。而应该多用事件营销、公关活动、广告等形式来提升品牌，