只要存在两个人以上的地方就存在在沟通，缺乏有效的沟通往往产生误解和矛盾。

　　虽然，从一般意义上讲，所有的管理人员都负有沟通的责任。但人力资源部门作为企业管理的核心部门应责无旁贷的承担起“沟通枢纽”的职责，从员工一踏进公司大门到员工因为各种原因离开公司，只有人力资源部是始终伴其左右的，时时与之发生联系的部门，“沟通”成为HR 一直要作，并且做也做不完的工作。伴随一个员工在企业的成长，发展的足迹，HR 的沟通工作也是形式多样，不拘一格的。

　　定期回访凝聚新员工

　　对于新加入企业的员工一般都会进行入职培训，但很多企业只停留在这一段，培训后进入工作岗位就不闻不问了，而一些知名的大企业则采取定期回访新员工的方式来增进双方的沟通和理解，具体方法可以在入职的30天、60天和90天分别于参加入职培训的新员工进行工作回顾座谈，了解他们在工作中遇到的问题、提出的意见、建议及对他们的入职培训内容进行考核等。

　　新员工第一次进入公司的工作环境，往往对未来抱有美好的憧憬，对自己也信心百倍，具有很强的参与意识和自我表现欲望因而能提出很多有价值的意见和建议。另外，对新员工进行30、60、90天的回顾座谈能使他们感受到很受企业重视，从而增强他们对企业的归属感，真正成为加入到企业中的新鲜血液。

　　绩效面谈促进业绩提升

　　秘密沟通谨慎实行

　　这种沟通策略由于对人力资源部人员的综合素质要求较高，尚未被企业广泛应用，但它却是人力资源部主动开张工作的一项重要内容。通过这项工作即能在无形中化解很多潜在的危机，防患于未然，又能够加强对员工真实工作状况的了解，为企业经营决策提供珍贵的信息，还能够深入传达、解释公司的管理政策和规定，加强相互的理解。秘密沟通通常采取个别沟通形式，并注意为沟通双方保守秘密。

　　沟通目的

　　了解目标团队的整体状况。通过与团队成员单独秘密沟通，了解该团队整体的工作效率、团体凝聚力、团体作风、团体秩序等问题。

　　了解目标团体领导人的情况，通过与团队成员单独秘密沟通，可在一定程度上了解团队领导人的工作情况、职业操守、人格特质等情况，尤其是拟对该领导人晋升或处分之前，进行这样的秘密沟通，可为决策提供更多依据。

　　了解目标团队的特殊问题，如公司发现目标团队存在某种特殊问题或针对特定事件进行深入了解取证。

　　了解沟通对象自身的情况，包括工作状态、意见、建议、职业生涯规划、生活困难等一切公司关心的问题。

　　沟通主体

　　实施工作中秘密沟通的主体，必须是人力资源部资深的专业人员，首先必须具备严格的职业操守，能够对沟通的内容严格保密，并能选择一适当的时机和适当的方式，有效的解决沟通中反映的问题，又妥善的保护了沟通者的利益，其次，必须具备极强的亲和力并熟练掌握各种沟通技巧，以最大程度的实现沟通目的。

　　沟通对象

　　根据沟通主体选择的不同视角或欲实现的不同目的可以选取以下几类人群作为沟通对象：新入职人员、老员工、有离职倾向的人员、工作表现出色的人员、工作表现很差的人员、问题人员、具备鲜明个性特质的人员、目标事件相关的人员、随机抽取的人员。

　　沟通成果及处理方式

　　这种秘密沟通通常会获得以下几个方面的成果：

　　获得沟通对象的个人信息，这种极近距离的面对面沟通常常会极大的拉近沟通双方的心理距离，有时甚至会使沟通对象袒露不被公司所接受的个人秘密，对此，沟通主体必须报以绝对的尊重，在劝其改正的同时为其保守秘密，若发现其问题具有一定的普遍性或暴露了公司管理上的问题，在沟通完毕一段时间以后，寻找合适的时机或方式进行调查或改进，以避免对沟通对象的不尊重，另外，在向上级汇报秘密沟通的这一项工作成果时，应避免暴露沟通对象的身份，而只汇报有价值的成果。

　　听取沟通对象的投诉，处理这类问题的关键在于沉着冷静，不能由于急于调查其真实性暴露了沟通对象的身份，损害其利益，而应冷却一段时间后，寻找合适的时机和方式进行。

　　收集对于目标人员或事件作判断有价值的依据，对于这类信息应及时上报给领导或主管以便作出正确的决策。但不能暴露沟通对象的身份，必要时可就关心的问题在做其它形式的调查，以掩盖真正的信息来源。

　　这是一种复杂程度很高的沟通，如不注意采用适当合适方法，就很容易引起相关部门管理人员与人力资源部门的矛盾甚至冲突。因为他们会觉得人力资源部门在介入他的内部管理。所以执行中一点光要慎之又慎。人力资源的沟通能力若不具备，则宁可不做。当然，操作稳当的秘沟通对于沟通对象的心理激励作用也是非常显著的，对于公司的深入管理也是很重要的。随着企业管理的日趋深化、细致化、和人性化，对这种专业沟通的需求越来越多，而且越来偏向于员工个人的心理辅导，这就要求企业内部人力资源专业工作者必须不断学习知识、加强沟通的技能以及提高自身的综合素质。

　　娱乐互动联络家属感情

　　在中国文化中，“家”有着极其特殊和重要的意义----关系不是十分亲近的人是不会被请到家里来做客的，也不会向对方透露具体情况，相反，如果能够进入家的领域，则说明双方的关系已经达到相对亲密关系。而获得家属的支持也是激励员工和稳定队伍的重要手段。

　　家庭活动日正式为员工之间和领导与员工之间搭建的一座连接各自家庭的桥梁。通常，以年轻父母和年幼子女为一个家庭的基本组合发起活动，可以采取儿童节欢庆活动、公园活动、聚餐、郊游等不同的形式，也有的公司在年度联欢会上邀请家属参与节目等等。

　　无论采取那种形式，公司的领导都务比参加，入果能像其他员工一样协同自己的家人出席，则活动效果会更加显著。

　　离职面谈促进公司管理

　　对于经过挽留无效而自动辞职的员工，在其办理完一切离职手续后应与其进行正式的离职面谈。面谈要求单独进行，面谈的内容包括公司希望了解的信息以及离职员工愿意提供的一切信息。

　　离职人员因为已离开公司，在思想上往往会减轻很多包袱，此时作面谈经常可以了解到比较客观真实的情况，为公司改进工作提供非常宝贵的资料，当让，有些在离职时不太愿意说出公司存在的一些问题和不足，或许他们心中有顾虑，不希望在临走之时再招惹麻烦，其实这样的员工掌握的情况往往比较重要。不愿意说的时候就不要强求。不妨留下他们的联系方式，待其稳定的在新公司就职后，在寻找恰当的时机，或许那时的信息更加真实有效。

　　总之，沟通在企业中无处不在，HR 须建立行之有效的沟通系统，让多种沟通形式交织成密集的沟通网络，支持着各种信息在企业内部准确、充分、快速的传递，让沟通真正成为企业正常运营的润滑剂。

　　绩效考核是一项重要工作。无论考核的期限、内容和方式如何，考核结束后，公司都应就考核结果与员工进行正式的绩效面谈，面谈内容应主要包括三个部分：被考核者对自己工作的考核评价，面谈者对被考核者工作的评价、期望和要求，被考核者对考核者结果是否接受、有何意见等。

　　很多企业非常重视考核，却忽视就考核结果对员工进行沟通。经常发完奖金或扣工资后就了事。考核缺乏公开性和透明性，经不起员工的质疑。也就起不到考核要鼓励先进、警示后进、提高绩效的作用。相反会导致不必要的误解，并且对中层管理者的管理工作也缺乏有效的监督。因此，从这一角度来讲，考核后的直接面谈比考核本身更加重要。

　　庭辩维护处分公正

　　同绩效考核结束后的面谈一样，公司规定的纪律处分是希望通过处分的方式达到改进工作的目的，而不仅仅是处分的表面形式，因此在决定了给员工纪律处分之后，同员工进行公正、客观、面对面的沟通极为重要。这种沟通有以下几方面要求：

　　要求有正式的书面材料，主要包括被处分人的重要信息、违规事件的详细记录、调查过程及证据、处理决定及所依据的公司规章制度条文、当事人签字即面谈时间。

　　要求有三方在场，包括被处分的员工、决定给其处分的管理人员以及人力资源部人员。

　　沟通要在封闭的环境下进行对沟通的内容允以保密。

　　沟通首先在被处分员工和管理者之间进行，主要是对被处分事件进行回顾，探讨细节，检查双方是否对该事件还存在不同意见，在此过程中，人力资源部人员作为见证，确保在调查事实过程中没有出现诱导和强迫有意歪曲事实的行为，保证对事件的调查客观、公正。

　　在对事实没有异议的基础上，管理人员向背处分员工宣布处分决定，并询问员工是否接受，此时，员工可以充分表达自己的看法，如对规章制度有疑问由人力资源部门负责解释。此过程类似法庭的自由辩论过程，目的在于给双方一次沟通的机会加强对违规事件的认识。

　　签字确认。如对处分没有异议，则三方分别签字，如员工对处分有异议，可拒绝签字，则管理人员或上报调整处分决定，或强制执行。

　　通过以上的细节要求，可以在很大程度上保证对违规事件的客观调查，对违规员工的深入沟通，从而防止工作失误及对员工的不公平对待，达到消除误解、加强沟通、促进工作目的。