采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。

　　采购订单管理

　　采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。

　　发票校验

　　发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。

　　价格

　　更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总成本。例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比较不同供应商的材料时，应主要考虑：材料的价格；材料在包装机上的损耗率；材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此，价格应是符合某种质量标准（Specification）的价格。

　　另外，谈论价格也不应忽视其它的价格条件：交货地点，如出厂价，到收货方仓库价；装卸责任，如买方负责装卸；付款条件及货币，如货到买方仓库后30天付款，美元；保险责任，如买方负责；是否有批量折扣，如300吨以下，每吨3000元；超过300吨，每吨2900元。

　　服务

　　服务的价值已被越来越多的Logistics管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难问题的解答，维修保养及零配件的替换和供应（对设备采购而言）。对于Logistics人员，供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及MRP的计划结果。而供应商对上述能力的表现，也是其自身Logistics工作水平的体现。

　　更新的服务内容还包括供应商能否提供电子资讯查询（e-mail，WWW）、电子资料交换（EDI）和电子商务（e-Commerce）的接入。

　　技术

　　经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的企业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都是由其它部门决定的。而他们自己却成了“照单抓药”的执行人。事实上，传统的采购管理人员如果不尽快拓展视野，提高自身的管理水平，这种“残酷竞争” 的事实会继续进行下去。

　　从技术角度讲，Logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面：

　　（一）要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手。

　　（二）采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢？事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，本地的许多供应商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的资讯。

　　（三）要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。

　　IT行业的OEM概念同样适用于其它行业。如产品有A，B和C生产而成，而A又是由D和E生产而成。这 A仅是个半成品。如果有供应商能够提供A或与之类似的材料，能够满足最终产品的生产技术要求，且价格低于D+E或自行生产A的成本，则可以改变采购的结构。

　　风险

　　采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有：供应商的风险；初级原料价格上涨或紧缺；汇率的剧烈变动。

　　针对这些风险，应采取的对策：选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的资讯；尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案（这也是前面提出的要加强技术的开发）；开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口，采取期货的套期保值功能。

　　采购管理的层次

　　交易管理，简单购买较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为：围绕着采购订单；与供应商较容易的讨价还价；仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；被动地执行配方和技术标准。

　　采购管理，随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析（ABC法），整个系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特征为：围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；加强了对供应商其它条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；开始采用了投标手段；加强了风险防范意识。