自拉开重组序幕，联想集团CEO杨元庆很久没来上海了。上周五，他西装革履地出现在上海，主持了联想集团与上海世博局的合作签约仪式，联想是上海世博会PC设备及系统运营方案的高级赞助商，早在北京奥运会举办前，联想便已开始了世博会项目“攻关”。在接受CBN记者专访时，杨元庆称，重组这一持续性动作在联想董事长柳传志那里，都是“碗里的”东西，必须先吃下，同时更不能忽视的是“锅里的”，即新兴业务与应用。 　　吃好“碗里的” 　　3月25日，联想调整战略和业务，将业务划分为成熟市场客户与新兴市场客户，产品层面则分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团。杨元庆说，在业务模式上，海外团队现在已非常认同联想的“中国模式”，即本土市场延续多年来交易型业务模式(分销模式为主)，它是联想中国成功的重要策略。 　　此前两三年，由于联想海外团队对这一模式的价值认知不清，有些抵触，这一度是联想董事会成员及团队之间矛盾的传闻细节。杨元庆坦陈，收购IBM PC业务之初，他对这一模式在海外能否成功，也没有十足把握，当时也“不敢强推”。但之后发现中国和海外市场其实一脉相通，“中国模式”在海外同样行得通。 　　“现在大家都动起来了，尤其是海外同事。目前，海外团队困惑的不是中国模式行不行，而是自己的能力是否能适应这个模式。”他说，向海外新兴市场复制“中国模式”，将是联想2009年工作中的重中之重。 　　执行不力的问题也已有所缓解。杨元庆说，他对执行情况感到“很满意”。 　　前不久，联想将商用与家用店面分开，打算未来一段时间，开出1500家左右的商用体验店。目前，它正在福建、郑州等地快速布局。 　　杨元庆对CBN记者说，目前一半时间在海外，一半时间在国内，观察下来欧洲市场还在下行，但美国市场已见底，中国市场仍然比较好。 　　不忘柳氏提醒 　　在柳传志看来，“碗里的”虽然要首先吃下，但也不能不关注“锅里的”，即未来的新应用、新市场。杨元庆显然早有准备。他说，围绕着上述战略，联想各个部门都有非常清晰的“关注点”。比如公司将业务分为“保卫业务”和“进攻业务”，前者主要是保卫中国市场与全球大企业客户，因为欧美市场业务萎缩达20%~30%，扭亏已是重点，而中国区则成为PC厂家集中布局的焦点。 　　但是，杨元庆同样不忘进攻。“进攻业务”是联想长远关注的一些新领域，尤其是针对家庭、个人及中小企业客户的市场。他说，公司要在这些领域有所作为，这正是“锅里的”。 　　杨元庆对CBN记者强调，公司正在三大方面布局：一、“三网融合”下的数字家庭市场，联想过去进了“书房”，未来要进“客厅”;二、移动互联网，挖掘PC与手机融合机会。杨元庆说“上网本”只是一种应用模式;三、云计算，联想将适应互联网变革热潮，展示技术与产品积累。 　　柳传志对杨元庆的努力显然十分满意。上周，他公开表示，杨元庆率领的团队正完全按照管理“三要素”前进，相信局面会发生根本性变化。他甚至表示，他都不用管战略，只管海外团队的沟通及公司长远文化建设。如果战略也要他来制订，那“大家卖掉联想的股票算了”。 　　“战略与执行本来就是一体的，不可分割。”杨元庆说，柳总有战略眼光，事实上联想目前的许多战略问题柳总多年前就已考虑。而他本人之所以卸下董事长职位，重任CEO，除了强化执行力外，确实也考虑到“一个人的精力、时间毕竟有限”。CEO关键词：杨元庆