借钱过年，对赌协议，被人扫地出门……他似乎总是生活在悬崖边上，但最终的胜出，却不能简单地归于“运气”

　　吴长江愣住了，他注视着我，足足一分钟，眼神中甚至带着一丝委屈。

　　这两天，我们三次见面，每次都相谈甚欢。我们谈风水、哲学、人性，谈他为什么赞助《孔子》、为何与合作伙伴反目，而谈得最多的，则是雷士照明（02222.HK）的上市。他足够真诚，有问必答，但依然难以打消我内心的疑虑—“吴总，这么熟了，您跟我说句实话。选择到香港上市，是不是被人忽悠了或是受到资本方的压力？您现在突然见记者，是不是看见股价下来心慌了，想造造舆论拉升股价？”我问他。

　　“去香港上市，是我们主动的选择。我真的没有被人忽悠，真的没有任何借助媒体来拉升股价的想法，真的，真的没有。”沉默之后，他回答。

　　此前的5月20日，雷士照明终于圆了历时三载、中断两次的上市梦，在萎靡的经济形势下登陆香港主板，以每股2.1港元发行了7.28亿股，募集资金超过16亿。不幸的是，上市首日即遭破发，最低一度跌至1.8港元/股。

　　但是，如果吴长江在A股上市，参照佛山照明、雪莱特等同行股价，保守估计雷士照明的发行市盈率将在30倍以上，比其在香港联交所上市（15.5倍）整整翻了一番。而且，有着新能源、低碳概念的雷士照明，在国内或许不会首日破发。

　　有关上市地点的问题，两天内他已回答了多次。他讲的足够细、足够坦诚，却依然难以得到一直倾听的我的信任，这让他感觉有点受伤。

　　吴的口头禅是“真的”，似乎不这样不足以表现其真诚。

　　全球路演期间，他上台介绍雷士的核心竞争力，这句口头禅曾引起投资者们的哄堂大笑，他也笑，但还是改不过来。

　　吴坦言，中国创业板太疯狂，股市整体投机性都比较强。“我原来也买A股，也净是给人家抬轿子，后来坚决不买了。没错，在A股上市会有更高市盈率，会融更多的资，但那都是短期效应。雷士的负债率只有5％，我们上市不是冲着钱去的。”

　　他承认，上市是有压力，但主要来自于自身，而非资本。

　　早在2005年，雷士就曾试图在美国OTCBB（场外柜台交易系统）上市，当时的想法有二：一能成就品牌，二能获得融资。协议都签了，但在摩根士丹利高管的劝阻下又主动放弃，觉得去那里上市可惜了，既融不到多少钱，又打造不出品牌。2008年底，雷士再次传出上市消息，但却因为经济低迷流产。

　　“这次上市，我是背水一战，势在必得。再上不了我们会成为行业里的一个话柄，别人只会认为你这个公司有问题。”雷士全球路演时，恰逢欧债危机，雷士的定价本可以定到3-4港元，保险起见，券商最终将价格区间确定为2.03-2.9港元，最终开盘价更是低至2.1港元。

　　但他万万没想到，开盘首日即遭破发。

　　“说实话，我非常失落。”上市之前，很多朋友、员工和经销商都主动找吴长江，要掏钱买原始股。最后是董事会出面，让他们写保证半年内不能在市场上流通买卖，压缩了吴长江及高管团队的股票，以每股高出发行价几分的价格卖给了他们。当股价跌到1.8港元时，吴长江郁闷异常，“早知这样，我让他们写那个干吗？实在是愧对朋友，愧对投资者。”

　　他坚持认为，雷士的价值被严重低估了，财务报表误导了投资者。“表面上看，2009年我们只有1000多万美元的净利润，折合每股收益才几分钱，但这是在软银赛富、高盛等股东履行优先分红权之后的净利润，未来他们分走的部分是要转回到财务报表中的。实际上我们2009年净利润超过4000万美元，折合每股近4毛港币，很不错的业绩了！”

　　另一问题是模型。“国际基金经理们都信奉数据模型，制造类企业、渠道销售企业、品牌企业都有各自的估值评价体系，因为国际上很少有企业既做制造，又做渠道，而且同时还是品牌企业。雷士恰是这样的企业，但他们把雷士归类于制造型企业，给的估值很低。”吴颇感无奈。

　　“我不能去纳斯达克，因为那边不了解中国市场，但我也不想去A股。”吴长江强调，雷士的资本一定要全球化，中国的A股再好，国际市场上查不到，外国人不了解。“换句话说，我赌的是雷士的未来，我不看眼前利益的，甚至会牺牲它。”

　　敢赌，是吴长江最大的特点。你似乎很难把这个皮肤白净、温文尔雅的大个子与“赌神”联系起来，但你很快会发现他神似《赌神》中的周润发。像赌神一样，他极为注意形象，皮鞋是Hermès，手表是暗金色的JL（积家），满身名牌，却又显得随意。骨子里，他更是酷爱冒险，有赌徒般孤注一掷的勇气。

　　18年前，他辞去公职，连停薪留职都没办就南下闯深圳，完全不给自己留任何后路；16年前，他拿出全部身家（1.5万元）与朋友合伙创业，以失败告终；12年前，他与两位高中同学合伙创办雷士照明，账上的钱“连开条生产线都不够”，但其选择的道路却是集中全力做高端照明；2000年，他在反对声中导入品牌专卖制度，用每开一家店补贴3万元这种近乎“欲练神功，挥刀自宫”的方式，统一了雷士的形象标识，完成了渠道的布局；2005年，雷士股东风波爆发，另外两名创始人以退为进，要他在一个月内支付1.6亿的股权赎买金，所有人都以为雷士要完蛋了—彼时已近年终，经销商要返点、年终奖要发放、来年生产要打款，处处都要用钱，但吴长江却在经销商的支持下如期兑现了1.6亿现金，一劳永逸地理顺了股权；2008年，在业界担心经销商“尾大不掉”之时，他却拿出2亿元授信与经销商共同发展，先发货、后收款，打造出了雷士集品牌、渠道于一体的核心竞争力。

　　“我有一个‘老板定律’：一要能吃苦；二要胆子大，敢冒险；第三有商业直觉，善于把握机会。我在创业前就总结出来了。”吴长江对此颇为得意，“真的，当时珠三角很多老板都是这样发起来的，而我条条都具备，还比他们读了更多的书，他们能成功，我为什么不能？”

　　但他似乎总生活在悬崖边缘。导入品牌专卖时，雷士销售额年年翻番，但公司却没赚到钱，“赚来的钱全都在市场中，有点像下注， 2000年春节，我甚至借了2万元过年”；在接受软银赛富、高盛的两轮投资时，他大胆签下“对赌协议”，承诺每年雷士会有50％以上的高速增长，“条款是让我感到了压力，但最终每年的考核指标都完成了，2006年我们的增长率是100％，而且我们提前一年完成了上市，避免启动赎回条款”；股权纷争时，他原本已被两位股东联合扫地出门，却在经销商和员工的支持下卷土重来，并让过去的创业伙伴们清盘走人。

　　这决不能简单归于“运气”，也绝非吴长江的“老板定律”所能概括。他酷爱读书，最喜哲学，自言对他经营思想影响最大的一篇文章是中学课本里的《瞎子摸象》。这样一个人，又怎能不知“十赌九输”，赢钱的永远是庄家？

　　他选择的正是做庄家。在吴长江看来，之所以能成功是因为自己诚信、重感情讲义气，同时能执着做事。这些特点让他能赢得人心、凝聚人心，让他由赌徒变为赌神，进而变为庄家。

　　“其实有没有钱并不重要，关键是你有没有发现并整合资源的本领。既然要整合，只有对人有利的事他才会做，所以你得学会经营人心，学会让利，学会交朋友，学会牺牲自己的利益。比如雷士与经销商的关系，可以用血浓于水、两肋插刀来形容，该怎么才能做到？”

　　雷士股东风波的直接诱因，是经营层在经销商关系上的分歧。吴长江坚持要进行渠道变革，要在全国成立30多个营运中心，扶持起各地的优秀经销商，但创业伙伴坚决反对。“他们害怕诸侯并起，然后削弱中央，但我始终认为只要有良好的机制和体制来管理，就不必在乎谁大谁小，你要跟别人对等。”

　　这让吴长江在股东、经销商、供应商和员工等利益伙伴方之间建立了信任圈，也让他在危难之际，得到众人的拥护，重新取得了雷士的主导权。

　　吴长江不信上帝、不信风水、也没有宗教信仰，但他却相信文化的力量、人心的力量。他主动提到了雷士对电影《孔子》的赞助，坦言从商业角度来看并不成功，但他还是觉得值，因为本意是推动中国的儒家文化—雷士的管理之本。而他眼中理想的领导者，则是著名管理大师吉姆。柯林斯（Jim Collins）笔下的“第五级领导者”：拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志，真诚地将每一件事情的胜利归功于团队而非自己，致力于将公司从优秀带往卓越……

　　“吴总喜欢跟高手过招，喜欢在战斗中学习。”一位雷士资深员工透露，吴长江喜欢下棋，象棋下得很不错，但这是用钱堆出来的。“他有个象棋下得很好的朋友，就老找人下，但两人水平差距实在太大，人家不愿下，吴总就跟他赌钱。开始别人让他车马炮，最后一个子都让不动，别人也不跟他再下了。不过，那朋友从吴总这里赢了一两年的生活费，怎么也有一两百万。”

　　吴长江证实了这个八卦。他坦言自己比较执着，相信只要坚持、肯学，就一定有机会。显然，他这个“赌神”，不但敢冒险，更懂得不打无准备之仗。

　　“做品牌有‘三年之痛，八年之痒’的说法，任何企业要做品牌就要能投入，前期的投入、付出，不要期望能赚到多少钱。别人前期赚钱，你赚不了钱，也不要有什么想法，要坚持自己的信念。”吴长江最敬仰的企业家是柳传志和任正非，他敬佩郭台铭，却坦言不会学他。“富士康的技术储备、研发和管理都是世界领先的，但郭台铭没有把富士康作为一个品牌来经营，他给人的感觉只是一个代工厂而已，这实在非常遗憾。”

　　或许，真正值得遗憾的是国内这种炒股炒楼收益大于扎实做事的功利环境，及被环境影响、习惯了惯性思维的我们。当吴长江这个“赌神”坐在国际牌桌前时，开启的又将是什么呢？

　　“事到万难需放胆，境当逆处仍从容。”受访时吴长江背后挂着一幅龙飞凤舞的狂草。朋友送的这幅字，伴他度过了创业伙伴分崩离析的低潮期。现在，或许又到了重温的时刻。

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