阿基米德说：给我一个支点，我可以撬动地球。姜明一定也是这么想的。不但如此，这个支点，他也没问别人要，而是自己找到的。

　　自称为“技术干部”的姜明在2006年创办了奈琦尔纺织科技发展有限公司。在纺织之乡山东淄博，这本不足为奇。事实上在此之前，他就曾有过在业内合伙创业的经历。但新鲜的是，他这回折腾的纺织原材料，不是棉，而是玉米。

　　没错，这就是姜明的支点，依靠一项新技术，找到一个新市场。更为关键的是，在此过程中，他还同时将制造、销售等产业链上的其他环节整合起来，甚至核心团队的组建用的也是整合“秘方”，借力、双赢，始终保持轻资产，愣在一个生产型行业中创造出一个生产服务型企业。

　　“奈琦尔是我们中的黑马，是另类。”深谙纺织行业路径的淄博市纺织行业协会会长赵鹏对《中外管理》评价说。

　　找到自己有优势的空档

　　在奈琦尔起步的2006年，纯棉在国内正是主流和时尚。但事实上六七年前，国外的非棉化运动已经开始，大家逐渐减少穿棉花制品，而向植物方向走，竹纤维、玉米纤维成为棉花的很好替代品。两吨玉米就可以出一吨玉米纤维，与棉花相比，成本大大降低，更重要的是，还能减少棉花种植占用的耕地，而且降解速度极快，更为环保。

　　姜明盯上了这个当时国内的空白。以在纺织行业摸爬滚打近20年的经验，他盘算：按照流行趋势的演变规律，一般是欧美先开始，一两年后到日本，再一两年就该到中国了。此时进入，是个不错的时机。

　　中国的纺织业特点给了这个刚萌芽的小企业机会。

　　“我们做的是大企业不愿做，小企业做不了的。”姜明对《中外管理》坦陈。曾经，中国的大型纺织企业是大而全的，从纤维到织布，再到成衣，贯彻头尾。但后来随着专业化的盛行，大家开始各自专注其一，或者就只做纺纱，或者把织布做到极致。这使得新品开发面临链条分割的阻力。

　　“一个新品开发要涉及染整、制造、纺纱、新材料，至少四个环节，很难把这些一块块的集中起来，在研发过程中形成研发链，成为一个平台。”姜明解释说。显然，这是一般小企业做不了的，而有一定实力的大企业则通常都有自己固定的运转模式和成熟的产品，不愿意冒险。

　　奈琦尔是个小企业，为差异化生存愿意一搏。至于集中各个环节这一难点，则恰恰是姜明的优势所在。

　　姜明毕业于山东纺织工学院，正经的科班出身，多年的纺织行业从业经历，使他涉猎了行业内几乎所有的环节。更何况，他在行业内有大量校友和老师，这些人成为他宝贵的外援。“就像‘开心辞典’，答题主体靠自己，但遇到困难情况可以申请场外支援。”姜明打趣说。

　　所以，奈琦尔从新纤维的产业化研究开始起步。他们最初选取的，是将玉米纤维和竹纤维配比结合制纱织布。每试一个配比参数不行，一批布就要全部费掉。生生折腾了三个月，砸进去大约40万才搞出名堂。

　　“所以说，中国并不缺乏新纤维，缺的是新纤维的产业化，从纤维到面料，很多人以为就是纺纱、织布就行了，但实际上没那么简单。一根纤维出来后适合做什么东西，开发出适合市场需要的面料以及定位，里边有很多文章可做，也有很多专利技术、鉴定，包括知识产权，甚至标准。”姜明说，“我们现在实际在学耐克、阿迪达斯，从面料到成品，都申请很多专利，这里边是有技术含量的。”

　　正是抱定新纤维产业化这块没人爱趟的领域，新生的奈琦尔为自己找到了容身之地。

　　整合就是竞争力

　　就在前不久，姜明还和纺织业内著名院校东华大学的两位教授一起，在上海成立了艾克菲力纺织科技发展有限公司，作为奈琦尔的设计中心，未来还将延续到营销、研发等合作。在北京，他也正在筹划以类似的方式成立一个公司，主攻特体定制，以及作为另一业务的桥头堡。

　　他从没忘记把更多的人和自己捆绑在一起。

　　“整合是我们的主体。”姜明颇有些自豪地说，“单打独斗的时代已经过去了。”

　　奈琦尔的生产制造环节，无论是布匹还是成衣，一直是由姜明的校友企业代工生产。他不光找代工，还分段代工，为的是选取每个环节上最优秀的那个企业，同时保护知识产权。这保证了奈琦尔将所有的精力都投入到研发设计和渠道销售，紧紧抓住微笑曲线的两头。

　　而在研发环节上，姜明整合的是高等院校。他和青岛大学成立了研发中心，请出863国家项目学科带头人夏延致教授出山，作为主任。事实上，他还曾经整合到了美国。他曾和著名的世界500强企业嘉吉的子公司Natureworks公司进行过封闭式合作，后者出纤维，由奈琦尔来研发，Natureworks鉴定面料后，在全球七个分公司推广。之后，他的客户到奈琦尔下单，奈琦尔再去购买Natureworks的纤维。此次合作还给姜明带来了意外惊喜——奈琦尔觊觎高尔夫行头市场已经三年，因为这个群体够高端，奈琦尔的产品透气、吸汗等特点也很适合他们，但一直不得而入。一个偶然的机会，有个在高尔夫行业渠道不错的美国外商来访，问姜明：你有什么理由让我定你的货卖？这个非正式的谈判以三分钟圆满成功，其原因之一，就是和Natureworks公司合作带来的信誉。

　　“你有一个优势，我有一个优势，大家各自在封闭空间里，只是一个优势。现在把各自的优势合在一起，你就有两个优势，我也是。”姜明说。通过这几年的摸索，他认为，在中国做内销，就是人脉的销售。把人整合在一起，大家都为这一件事情而努力，事情就成了。

　　现在，奈琦尔既卖面料又卖成衣，面料卖给大品牌，恒源祥有2000多家专卖店，水星家纺有3000家专卖店，“这不就形成渠道了吗？”姜明说。在销售上，他打的同样是整合牌。其实多数纺织业的大品牌并没有面料研发机构，其链条是从买布开始的，这为奈琦尔制造了另一个生存空间。

　　就连核心团队的打造，姜明用的依然是整合法。和许多民营企业一样，找不到“顶打的人”对他形成了很大的困扰。但慢慢的，他摸索发现：复制整合方法同样有效。如今，他的核心团队已经有六个人，包括高级律师、注册会计师、离退休政府官员等。姜明在选择上的要求是，每个人都要在自己专业内有20年的经验。这些人并不需要每天来奈琦尔上班，也不领薪水，他们像是个智囊团，但又更进一步，未来可直接以现金入股。

　　“他们不是单纯的务虚，每个主意都深思熟虑，而且都具备可操作性，能弥补我的短板。这个专家团队起来之后，能解决我项目运做的几乎所有问题。”姜明说。

　　找到了自己的支点后，姜明正在以整合之力撬动地球。

　　“奈琦尔之所以有今天得益于几个条件：纺织是完全市场化的而且制造产能严重过剩，另外这个公司的机制非常市场化。基于这些，他的创新可以很快实现。而且，他的创新联盟弥补了他硬件的不足，老板是个有专业背景的在研发方面非常内行的专业服务者。”赵鹏总结说，“他的模式，有美斯特邦威等国外品牌的影子，但又是属于自己的，产业化的过程中其实有大量创新的工作要做，我们做原创做不了，但在产业化的过程中，可以把自己耦合进来。”

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