最近看了两家音箱企业，两家日化企业。老板对于渠道不同的理解使企业在面队金融危机的时候处境完全不同。A企业是的产品主要是专业舞台音响，老板在行业内摸爬滚打多年。企业销售额最近几年稳定在2亿左右，产品有一定技术含量。但企业没有搭建自己的销售渠道，前几年产品主要出口到国外，利润很不错，每年3000万左右。最近两年企业销售没下降，可是利润下滑比较厉害。老板面队现在的企业有些茫然，一方面想把企业继续做大，可是却找不到合适的办法。一方面也想找其他单位合作，可是又有些不甘心。我估计金融危机对企业应该是雪上加霜。

　　B企业也是一家音箱制造企业，主要产品是电脑音箱，产品技术含量不高，与竞争对手倾向于同质化。企业领导人比较年轻，能够接受最新的管理方法，企业内部流程很科学，管理比较有效。最主要的是企业建立了自己的销售渠道，有自己的专卖店。企业最近几年一直保持高速成长。金融危机来临飞利普等企业收缩战线，只保留品牌和渠道，而将设计和生产的部分转给了B企业，所以公司业绩不但不下滑，反而面临新的机遇。

　　C企业是一家日化企业，主营女性美白系列产品。公司领导人是医生出身，这么多年打造了自己的专业品牌，产品在行业内有一定知名度，也找到了自己的消费人群。企业建立了自己的渠道，覆盖了全国大部分地区。但渠道主要以日化店为主，大超市没有进。企业颠峰的时候每年利润有五六千万，但最近两年企业销售在下滑。公司领导也希望企业变换一下发展思路，从外部招聘了一些专业人才，但目前起色不大。

　　D企业也是一家日化企业，主营头发护理系列产品。公司创始人原来做上游原材料供应，对行业理解深，品牌意识也比较强。企业产品主要通过大型连锁超市出售，全面进入沃尔玛、家乐福等大型超市。公司产品在档次上处于第一团队，与欧莱雅同台竟技。企业这几年稳步按照自己的发展规划前进，金融危机对企业基本没有影响。

　　A企业和C企业老板都是行业资深人士，对行业理解比较深，企业也都取得过成功，但最近都面临一些发展中问题。A企业老板原来对品牌、技术、生产比较重视，对渠道的重视不够。产品销售控制在别人手里，市场环境好的时候可以很轻松的赚几千万，但市场不好的时候，企业就很被动。现在建立自己的渠道，需要很大投入，而且面临激烈竞争。前些年企业发展过程中，老板如果重视渠道建设的话，或许现在就不会这么苦恼。C企业建立了自己的渠道，但是一个萎缩的渠道，大型购物中心从省会到二线城市再到县城，正逐渐侵蚀企业原有的日化渠道。企业现在打算回头走大型超市，但与企业现有的日化渠道会产生一定冲突，现有渠道的存量很大，超市渠道建立需要时间，所以企业的苦恼还要一阵子。

　　B企业和D企业的老板都有一定抱负，都希望自己的企业未来在行业里成为领头羊。对渠道也都很重视，企业的发展一直很稳健。B企业一直坚持两条腿走路，做好国内市场同时积极发展国外市场，和经销商建立了稳固的关系。与客户零距离接触，对市场的反应也快。D企业老板对品牌建立很重视，公司一直坚持高端定位，没有因为短期的销售压力而混淆自己的品牌定位。同时企业对渠道的选择也很慎重，没有在萎缩的日化渠道发力，也没有在混乱的美发院线渠道抢业绩，公司多年的品牌和渠道积累保证了公司面队金融危机的从容。

　　现代企业对渠道都很重视，比如耐克只负责研发和市场：前面提到的飞利普面临收缩的时候，也选择了保留品牌和渠道。对于消费品类企业，产品本身同质化强，渠道对于企业的重要性可以用一句话来概括，那就是：没有渠道，就没有产品的销售和品牌的传递。当年格力与国美大动干戈，也是渠道之争，一个企业有了适合自己的渠道才能做大做强。前几年，经济形式好，很多民营企业靠自己的勤奋取得了成功。企业在发展好的时候却没有在渠道上进行积累，当经济形式变化时，企业想临时搭建渠道谈何容易。中国的经济不能永远向前几年一样那么好，单靠勤奋成功的日子也过去了。中小民营企业家特别是出口型企业，应该给自己补一下渠道的课。在出口最好利润最高的时候布局国内，加大渠道投入，只有这样的企业才能健康持续发展。

　　风险投资也投过文件夹、牛奶等快速流通产品。看好企业团队，技术的同时，最主要还是看企业渠道。企业产品再好，生产管理能力强，但这些对于快速流通企业来讲都不是真正核心，真正的核心是渠道，如何把产品销售出去。希望渠道建设能够引起广大企业家重视，少在渠道上交学费。