在现代市场经济条件下，生产商与消费者之间在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等方面存在着差异和矛盾。企业生产出来的产品，只有通过一定的市场销售渠道，才能在适当的时间、地点，以适当的价格供应给广大消费者或用户，从而克服生产商与消费者之间的差异与矛盾，满足市场需求，实现企业的市场营销目标。渠道管理涉及个人、经济和法律关系等的复杂网络。正是因为如此，渠道决策一旦实施，调整起来就非常困难，而且管理这种调整也是一种挑战。渠道管理不仅应考虑现在的市场条件，而且应对市场未来变化进行预测。市场环境的易变性，导致企业不得不随时调整企业的渠道政策，如何在调整中与渠道共存共发展，功夫全在日常的渠道管理中。

　　代理分销是目前中国市场上比较普遍的销售模式，但很多生产企业对于代理分销制的认识还比较肤浅，大都处在买卖关系的阶段，还没有上升成为伙伴关系，或者说是共同体。为什么经过十年的辛勤耕耘，我们还没有实现从利益关系、感情关系的合作伙伴转向共命运、共同体关系合作伙伴？过去这些年来我们讲利益、讲感情讲得太多；讲责任、讲共同理想讲得太少，忽视了对代理分销商的“思想建设”，于是造成了销售渠道忠诚度不高，责任心不强。

　　那么，生产企业总部用什么方法使渠道政策的执行和落实，实现与代理分销商的共存共发展呢？

　　我们以一个反面案例来，引以为戒。

　　案例

　　那天，在杭州萧山机场的候机室里，人不是很多，我碰上了HK公司营销中心的李总监，平时意气风发的他现在是一脸的憔悴。我过去打个招呼：“李总，你好！好久不见了，看你心事重重，到底发生什么了？”我尽量用一种比较轻松的语气说话。

　　“我们现在的销售渠道闹危机，已经有两个月了。这个季度以来公司营业额一直上不去，而且下降得很厉害，每月翻倍的下滑。我早就想找个时间和你聊聊，可是总抽不出时间。没有想到这里又碰上你了。”我已经有好几次在这里碰上李总监，每次我都做他的忠实听众和门诊医生。说是“忠实听众”是因为每次他都给我讲他的故事，而我又听得特别的认真；说是“门诊医生”是因为我每次都帮他把问题的脉络理了一下，至于怎么动手术那是他自己的问题。但更多情况下，我更像一个心理医生把他脑子里的那个“结”给打开，把心里的那个包袱给卸下。

　　李总监继续讲着他的故事，他说：“所有的问题几乎来自于我们的新的‘价格政策’。自从我们宣布新价格政策的那天起，来自于代理商甚至用户的指责声就没有停过，而且越来越多。我们根本没有把握这些事情到什么时候才会有所改变。”

　　“既然知道是新价格政策导致如此众多的令人不满意的问题，你们为什么还要采用它呢？为什么不采取其它措施进行补救？”我有点不解地问道。

　　“事情是这样子的，我还是从头把事情的原本告诉你吧。我们发现原来的价格政策对公司的经营已经不起多大作用，而且有一些我们认为是有比较大的漏洞，或者说对于我们公司是不利的因素。我们几个市场的片区经理都有这样的反映：

　　“由于公司过于依赖于价格导向型贸易促进方法，并以此来使我们的品牌不同于竞争品牌以及刺激短期销售量的增长。所以现在，批发商和零售商也纷纷等待我们的“好交易”。许多批发商和零售商实行“超前购买”，即在我们进行价格促销期间囤积居奇，进货数量也大大超过其销售能力，然后在促销结束之后立即以较高的价格卖给消费者。这种超前购买使公司的运营成本居高不下，并且大大降低了促销活动的效果。特别是一些大零售商需要更多的购买者来找到最好的价格，还需要额外的仓库来存储“便宜”货。实际上，只有40%的贸易促销资金确实以低价的形式抵达消费者手中，而有10%流失于低效率，另外的50%则落到了分销商的腰包里。而且采用这种价格导向型贸易促进方法的不只是我们一家，绝大部分的厂商都一样的是这么做。其导致的结果是，行业“促销病”已经传染给消费者，疯狂的涨落价已经教会消费者购买减价品，而不是教会他们评价每种品牌的优点，因此腐蚀了消费者对我们品牌的忠诚。”

　　“所以，你们就要改变自己的这种遭遇，实施的新政策？”我基本同意李总监所说的理由。“你们怎么做？”

　　“我们取消了过去曾提供给分销商的较大促销折扣。同时，我们又把这些产品的批发价目价格削减了一点。当然，我们的广告宣传和各类促销活动照样继续做下去，只是由我们公司总部统一策划，并由总部派员实施。这对于分销商销售利润没有多大影响，甚至利润空间更大了一点，而且不用操心做促销了，促销全部由总部策划执行。”李总监回答得很干脆。

　　“我是问你们是如何实施新政策？”我再重复我的问题，并补充道：“我想知道过程。”

　　“噢，是这样的，我们召集各大区经理在总部一起召开了两天的营销会议，公司总部的市场部主管以上人员、财务部主管以上人员都参加了会议。我们讨论了如何提高品牌形象的同时又能提高产品销量和销售利润的问题，其结果就是实施新政策。方案是大家都一致通过的，并认为这个方案很好。既能解决短期问题，又能照顾长期利益。而且实施起来简单。”

　　“实施起来简单？”我很感兴趣，我认为这句话能让我找到他们失败的原因。

　　“是的，很简单，不是吗？”李总监对我这么大惊小怪的问这个问题，表示很不理解。

　　他说：“会后，我们的大区经理们一个电话，就把新政策实施了。我们的执行速度和当年美国总统罗斯福实施新政一样迅速。我们有很好的执行队伍。只是让人不能理解的是，这么好的政策竟然遭到几乎所有分销商的强烈不满和反抗。”

　　“问题可能就出在你们的简单上。”我把语气加重。“请你停一下，让我来说说接下来发生的问题----开始有分销商骂人、甚至威胁你们，但你们没有理睬这些，新政继续实施。”

　　“是的，有人说我们会像许多独裁者那样要完蛋了。也有人威胁发把我们的产品从货架上拿下来。”