乐华危机

　　2002年５月，乐华发起中国家电业“第一场渠道革命”，一口气砍掉旗下30多家分公司及办事处，全面推行代理制，各地分公司改为营销管理中心，主体职能转型为售后服务，销售交由大型家电连锁企业执行，结果引发乐华销售系统恶性反应：先是各地销售一落千丈，回款急速减少；既而是售后服务全面瘫痪，各地消费者投诉接连不断。而众多媒体对乐华危机的大量报道，则进一步推动了乐华危机的发展，由此形成恶性循环：员工军心涣散，销售商纷纷反水，到2002年10月份时候，彩电危机全面波及到空调产业，并最终导致乐华所有产业限于困顿。虽然其间乐华也曾经做出种种努力试图挽救危局，最终还是回天乏术。

　　那么，乐华是如何一步步走向危机深渊的呢？

　　事实上，乐华危机在2002年初就已经显现出来。2月份，有媒体传出乐华北京分公司大批管理人员离职；随后不久，媒体开始出现乐华抛售彩电的广告，其价格之低，匪夷所思。5月份，媒体报道乐华着手渠道改革，全面推行彩电代理制。但是，渠道改革的报道尚未结束，紧随而来的就是乐华彩电销售陷于深度危机，各大媒体及市场研究人士纷纷质疑乐华改革的合理性，面对众多质疑，乐华高层似乎早有准备，坚称改革方向是对的，目前只是阵痛而已。但是，市场状况并没有因为乐华的坚决态度而向好，危机在继续发展之中。到当年10月份，各地媒体乐华售后服务遭遇集中投诉的报道已经是数不胜数。而此时关于乐华彩电全面停产、员工纷纷跳槽离职的报道开始出现。到11月份时候，处于极度危机之中的吴少章向媒体透露，乐华要与国内一家“巨无霸”彩电企业合作，后者将参股乐华，希望以此来重振消费者和经销商对乐华的信心。

　　当我们回首乐华一步步走向危机深渊的脚印时候，我们发现乐华面对危机犯下了两个不可饶恕的错误，是这些错误导致了乐华终至不可挽救：首先，其渠道改革方向本身就是错误的，并且是根本性错误，是后面一错再错的根源。在当时情况下（事实上，即使乐华渠道改革放在今天，依然是值得怀疑的），大型家电连锁销售业在整个家电销售额中的比例不足5%，这样的销售力根本不足以支撑一个企业的销售。为什么改革之后乐华销售大幅度下降？原因就在这里。其次，在危机发展过程中，乐华始终没有拿出积极有效的危机公关措施，致使危机蔓延而束手无策。面对全国各地媒体的报道，乐华方面除了个别领导人坚称“改革方向没有问题|”、“不放弃彩电业务”之外，没有更有效的办法阻止负面报道。虽然后来吴少章搬出TCL来挡驾，却是宣传了TCL，而不是掩护了乐华。

　　到2003年4月份的时候，媒体传言乐华将被TCL收购，乐华彩电将改姓TCL，自此之后，媒体对乐华危机的关注全面转向“TCL如何收购乐华”，以及“TCL将采取什么样市场战略”的问题。乐华由主角变为配角。

　　乐华危机后面的故事同样一波三折。

　　当媒体正在猜测TCL如何收购乐华的时候，2003年4月中旬，北京媒体又传出乐华否认被TCL收购的消息，称：“两者是在商讨合并的问题”。

　　2003年4月15日，乐华高层在广交会上否认“收购论”、“合并论”，称：“双方洽谈出资在国内成立一家新的公司”。

　　有意思的是，第二天，TCL集团董事长李东生对媒体称：TCL与乐华没有实质性接触，“不可能有什么结果”。

　　乐华传言四处流溢，乐华未来扑朔迷离。但是，有一点是清晰的，那就是，到2002年底的时候，乐华集团基本上已经陷于全面瘫痪状态。

　　这一年，乐华危机入选中国营销失利十大经典案例之一。

　　媒体的关注，推动了乐华危机的发展。

　　一个一度冲进中国著名家电品牌行列的企业，在不到一年时间内由盛而衰，媒体“功不可没”。在乐华危机发展过程中，媒体的关注和报道，客观上起到了推波助澜的作用。

　　但是，站在媒体的角度看，这是无可非议的。

　　水能载舟，亦能覆舟。媒体能够成就一个企业，也能颠覆一个企业。在注意力经济时代，只有那些善于“驾御”媒体的企业，才能如鱼得水。良好的媒体关系和运作技巧，是现代企业管理者的一门必修课。

　　乐华危机根源

　　那么，乐华危机的真正根源是什么呢？

　　对此，营销界和媒体均有争论。中国经济时报的一篇文章，曾经比较全面、系统地分析了乐华危机的根结。文章认为，乐华危机，表面上看是由渠道改革所致，事实上，渠道改革仅仅是一根导火索，乐华此前已经为自己卖下了祸根。

　　首先是乐华品牌定位与营销策略存在悖谬。乐华彩电的广告语是“国际产品，回到中国”，这应当是一个高品质、高技术的形象定位，但是，它实际执行的却是低价销售策略，乐华彩电市场售价几乎是所有品牌中最便宜的，和当年的高路华差不多。这样做的结果是什么呢？消费者不明白乐华彩电到底是国际品质还是大路货，于是呢，高消费群体不找它，低消费群体对它望而生畏。当然，这只是理论分析。事实上，乐华彩电“国际产品，回到中国”的广告诉求并没有坚持下去，乐华彩电实际上还是流于低端产品的命运。后来乐华空调走的也是这条低路。这种低价格定位，在产品进入市场初期是有效的，可以迅速提升市场份额。但是，当市场占有率达到一定比例之后，需要及时对价格策略进行调整，走价格与品牌兼顾路线。TCL是这方面成功的案例。1993年，TCL进入彩电领域时，彩电市场竞争已经十分激烈，此时进入可谓“生不逢时”。TCL的策略是：大屏幕切入，低价格入手。在利润空间还比较大的1990年代前期，这样的策略让TCL与众不同，一下子吸引了消费者的目光。但是，精明的TCL彩电并没有在低价格策略上纠缠下去，随着品牌形象的提升，TCL在不知不觉中把自己的价格提高上去了。目前，TCL彩电已经是本土品牌中定价较高的品牌。

　　可以说，品牌定位与营销策略的悖谬，是酿成乐华日后危机的深层次原因。

　　其次是渠道变革过于冒进。由于渠道管理不善，乐华的销售成本一直都比同行企业高，不仅如此，乐华的回款管理也是漏洞百出，常常发生业务员携款逃跑的事情。正是因为渠道成本太高，乐华决定实施手术。向什么方向转型呢？乐华想到了国美、苏宁、三联这些大型家电连锁企业。这恰恰是乐华的错误，因为它只看到大型家电连锁企业的优势的一面，没有看到他们的局限性。事实上，和家电企业自营销售渠道相比，连锁业态的不足是显而易见的：首先是其市场辐射力不足，或者说市场覆盖面比较窄。以国美、苏宁、三联等全国级连锁企业为例，目前仍然局限在大中城市，在三、四级市场和农村市场基本覆盖不到，而这部分市场能占到家电企业销售量的50％以上，这些覆盖不到的地方，就成了连锁商业的市场空白；其次是新型业态发展到今天仍然不够成熟，其市场竞争手段比较单一，往往依靠低价策略争取顾客，并时常因为扰乱企业价格体系而被停止供货，与上游供货商之间的关系总是磕磕绊绊的，说明这种业态的不成熟性。上述两点，市场覆盖面窄，是连锁业态最大的缺陷。换句话说，如果一个企业抛弃自营销售网络改走家电连锁商业销售的话，有可能因为网络支持力不足而导致销售受到制约。有一组数据最能说明这个问题：中国家电年市场容量约3500亿元，而2001年时候，国美、苏宁、三联等三家商业企业总营业额不超过300亿元，加上地方区域性连锁商业，中国家电连锁企业年总销售额不会突破400亿元。400亿比3500亿元是什么概念呢？其中的道理很容易明白。

　　TCL施以援手

　　因为乐华危机而焦急的其实不仅仅是吴少章，还有广州市政府。

　　作为广州为数不多的著名品牌之一，广州市政府不愿意眼睁睁地看着乐华一步步走向危局而袖手旁观。

　　但是，种种迹象表明，依靠乐华自我造血而自救显然已经不可能。到2003年初的时候，乐华已经陷于深深危机之中不能自拔。

　　到2003年上半年，又传出乐华第一大股东“长城数码”因欠债近10亿元人民币而遭遇清盘，乐华本身欠债也高达4亿元人民币之巨，这对身陷危机之中的乐华不啻是雪上加霜。于是，乐华品牌的原东家广州市政府，出面把长城数码在乐华的60%股权收归己有，暂时把乐华从“长城数码”清盘危机中解救出来。但是，乐华未来路在何方仍然没有最后的答案。

　　依据广州市政府的设想：第一，品牌应该继续保留下去；第二，最好由省内有实力的企业收购下来，而不是流入外省。基于这一原则，广州市政府找到了李东生。在广州市政府看来，TCL最合适不过，“广东省最大工业企业”，“广东省最具价值的品牌”，“全国电子信息百强中排名第四”，“于2002年完成了企业改制工作，法人治理结构最为合理”，种种优秀表现，让广州市政府下定决心游说TCL接手这块“山芋”。

　　但是，精明的李东生不会就这么简单地连猪带毛地吃下乐华的，他有自己的想法。

　　在李东生看来，接下乐华多多少少有点政治任务的意思。和广州市委书记林树森同事之谊，让他难以推却，但是，李东生仍然希望把这样一个品牌做好。经过仔细分析论证，TCL认为，乐华这个品牌还是不错的，有利用和开发的价值，但是，其庞大的员工队伍及沉重的债务包袱，TCL不能承担。惯于以小搏大的TCL，这个时候再次显示出其精明。广州市政府答应了TCL的条件。

　　到2003年4月份，将接收乐华品牌的信息已经在TCL集团内部小范围传播。

　　而这个时候，恰恰是李东生出面否认TCL将接收乐华的时候。

　　我们对乐华的新闻传播策略也在这个时候悄悄启动。

　　本人担纲的TV事业部公关传媒部是具体执行者。