大多数企业在对产品定价时采用企业逻辑，而不是顾客逻辑。它们把价格当成促进销售的最好办法，认为只要价格低，消费者一定更愿意买。其实不然，在一项产品调查中，调查人员惊奇地发现：很多消费者在购买商品时并不是很在意商品的价格，而是更在意售后服务等其他因素。对顾客而言，只要自己需要的价值能够以合理的价格获得就满足了。这也正是奢侈品为何可以获得高额溢价的理由。

　　获得顾客好评和持久发展的企业，并不是那些拥有最低产品价格的企业，而是拥有卓越产品价值的企业。企业的责任在于创造价值，而不是降低价格。企业应当通过不断寻找能够创造顾客价值的发展点，向顾客提供价值吸引顾客。这就是遵循顾客的逻辑，否则就是犯了“近视症”。

　　在产品的价值构成上，企业在进行产品开发和定价时必须同时考虑两点：产品的功能性和情感性。在价值基础上制定的价格如果仅限于功能性，产品价值的宽度绝对不会扩大。情感性价值（形象价值）才是产品价值的真正源泉。

　　企业在考虑顾客感知的产品价值时，可以不断地向自己提出这样的问题：怎样让顾客对我的产品产生更高的感知价值？我的产品哪种价值可以让顾客支付较高的价格？怎样做才能维持这些价值？怎样做才能让顾客更好地感知这些价值？当企业为顾客所需要的价值作好铺垫之后，才是选择与其价值相匹配的价格的时候，也就是定价的时候。

　　即使竞争非常激烈，也不该盲目降低，而应该努力创造独特的产品价值。在定价的博弈中，企业必须认识到：做一个定价博弈的制造者远比做一个博弈接受者获得的利益大得多。如果能够去除定价中的“近视症”，从顾客的角度思考问题，那么很多定价中的思维障碍都是可以破除的。

　　透视炫耀性消费心态

　　经济学家和政治家解释说，因为贫富不均，拥有较少财富的人往往花更大比例的收入在高档产品上，希望以此提高自己的社会地位，由此炫耀性消费的性质由“攀比”演变为“夸耀”。有人认为，增加消费税等措施将有助增强社会平等，从而遏制炫耀性消费。不过，INSEAD市场营销学副教授 Pierre Chando与博士生Nailya Ordabayeva最近的一项研究成果显示，缩小社会群体贫富差异之举，可能会引发另一种可能性，即在人人平等的环境下，一些人为了追求“高人一等”而更沉溺于炫耀性消费。因为贫困人士也争强好胜，特别是在竞争激烈的社会环境中，力求人人平等的各项措施可能会适得其反，导致奢侈性消费的增加。所以，为缩小社会层级差距而采取的各种措施是否有成效取决于社会环境，即社会是竞争性还是合作性的环境。

　　例如，在一个充满竞争文化的国家，政府为减少贫富差距而对高档消费品征收消费税，反而对相对贫困的人士相当不利，因为他们在不甘落后于人的心理驱使下，会花费更多的金钱在高档消费品上。另一方面，高档消费品制造商可能会从政府的税收政策中得利，因为需求的扩大必然带来销售量的增加。

　　另一个例子是，那些把顾客划分为金卡、白金卡、银卡等多重等级的航空公司不妨考虑减少一些等级，把大部分顾客列入同一层级。这样，一些顾客可能会为了追求高人一等的身份象征而甘愿多付票费，这将为航空公司带来更大利润。

　　这项研究对现实生活具有多重意义。比如，可用来鼓励可持续发展行为。Nailya说：“如果一个社区的居民都有竞争意识和环保意识，而他们又对自己在社区的地位和身份特别重视，那么定期公布各个居民的环保善举，无疑会鼓励他们积极参与社区的各种环保或节能活动，从而推进社会的可持续发展。”

　　众包式营销：消除最后一道障碍

　　34岁的乔治亚是小镇上一家杀虫剂工厂的质量经理。每晚照顾女儿和丈夫睡下后，她便换上皱巴巴的工作服，从阁楼上取下烧瓶、试管和小天平，一件件摆在桌子上。这个家庭实验室里研究的，竟是那些令世界顶尖科学家头疼的问题，比如一种新型的洗涤剂配方。

　　发布这些技术难题并悬赏征集解决方案的经常是宝洁、杜邦这样的“世界500强”公司。难题张贴在一个名为InnoCentive（创新中心）的网站上。像乔治亚这样的业余科学家被叫做“难题解决者”。

　　众包模式正在挑战甚至颠覆企业的传统运作方式。虽然到目前为止，包括杰夫•豪在内的倡导者对众包模式的解读均停留在价值创造层面，但实际上，在营销管理中的任何一个环节上，众包都可以发挥重要作用。

　　众包模式为企业创造价值，主要有两种途径：一是提供一个供用户交流分享创作内容的平台，并通过这些内容产生直接销售或广告收入；二是通过采纳爱好者的产品设计和改进建议，直接将用户贡献转化为产品价值的一部分。宝洁向社会征集各种技术问题的解决方案就属于此种。

　　第二种途径通常允许任何企业和个人发布任务，并设置奖励。承包方在提交任务解决方案后，需要等待发包方审核。如果其解决方案能在若干候选方案中脱颖而出，被发包方选中，承包方就能获得相应的奖金。值得注意的是，当众包模式过度强调参与者的物质回报时，其操作过程可能会有“群体性失败”的潜在风险：由于最终被选中的解决方案只有一个，落选承包方的劳动就成了无效工作。虽然群体知识的多样化能够弥补企业内部专家的不足，但利用业余时间参与企业价值创造的爱好者，也有自己的精力花费与预期回报底线。因此，恰当地设定任务难度，以及把一项大任务拆解成若干操作性更强的小任务，可以避免众包模式吓跑业余爱好者。（刘勇）

　　创新始于同理心

　　普遍同理心是指组织里的每个人，对购买自己产品和服务的人（真正重要的人）能够设身处地，将心比心。拥有普遍同理心的公司甚至能在某一部门运转不畅的情况下保证产品的质量。例如，耐克跑鞋部门的人一般都有跑步的习惯，即使市场调研不是非常精准，他们推出的跑鞋也很受市场欢迎。

　　如果企业每个部门都能敏锐地与外界息息相通，本能地把自己和外界联系为一体，从顾客的角度思考问题，企业就能够预见顾客的期望和需要。

　　20世纪90年代早期，IBM经历了一场危机。为找到脱离困境之道，郭士纳上任后，发起“拥抱顾客行动”，派出50名最高层管理者每人亲自拜访5个客户。拜访的目的不是为了销售产品，而是倾听客户的心声，思考IBM如何帮助他们解决问题，然后如实报告。

　　正是由于这种与客户感同身受的密切联系，让IBM的经理们认识到他们的决策是否能够为顾客增加价值，抑或是破坏价值。他们同时也从与客户的密切联系中发现了一些商机。经理们发现，大企业客户认为互联网很炫很有潜力，但是不清楚自己应该采取何种措施。IBM意识到，除了销售产品，自己可以向大企业提供它们所需要的基础设施帮助它们利用互联网。IBM由此推出的电子商务战略取得了巨大成功。

　　长期以来，商业世界一直在扼杀商业中的情感因素。企业系统化地磨灭掉每个人与他人进行情感交流的天性。这样做的后果是，企业制定的决策看似非常合理，但只是纸上谈兵，一旦付诸实践则贻害无穷。他们的所作所为就像是异常精明但却冷血无情的蜥蜴，做出的决策聪明但却自私，忽略了对他人可能造成的影响。

　　尤其是在艰难的时局下，同理心更是企业不能或缺的竞争利器。它能够帮助企业行动更迅速，决策更合理，开拓新的业务。同理心甚至能够保障组织的未来，因为所有的创新都始于同理心。（Dev Patnaik）

　　奢侈品的“虚拟”战场

　　酩悦•轩尼诗－路易•威登集团（LVMH）在互联网蛮荒地带发起了一场捍卫其奢侈品牌的战役，指挥中心设在巴黎蒙田大道（Avenue Montaigne）上一座富丽堂皇的建筑物的第九层楼里。

　　LVMH负责企业战略和数字事务的高级执行副总裁皮埃尔•高戴（Pierre Godé）连日来忙于配备一座包括外交和诉讼的现代“军火库”，试图把现实世界的准则强加于虚拟世界。如果说兜售冒牌路易•威登（Louis Vuitton）手袋或迪奥（Dior）香水的街头小贩令这家奢侈品集团如芒刺在背的话，那么，那些打一枪换一个地方的网上商家的阴险程度则更高出不知多少倍了。而那些允许任何人在广告中使用品牌名称的搜索引擎又当如何呢？LVMH大概就是这么理解的，因为它已对两家最大的互联网公司—谷歌和eBay采取了法律行动。

　　奢侈品制造商对此密切关注。LVMH不是唯一面临这些问题的企业，但它最喜欢采取诉讼方式，因此成为这种对抗的代言人。高戴表示：“我们投入了如此多的资金，来强化和保护我们的品牌和品牌体验，而那些对品牌毫无认知或兴趣的人，销售我们的产品，摧毁品牌价值，这种情况我们绝不接受。”

　　但问题在于，当涉及虚拟世界的时候，LVMH挑战的对象不仅是造假者、未获批准的商贩和打擦边球的商家，更是一种关乎互联网本身自由的理念。“互联网与知识产权之间，总是存在一种紧张的状态。”富而德（Freshfields）律师事务所合伙人、知识产权专家艾薇尔•马丁代尔（Avril Martindale）表示。

　　或许正因如此，LVMH才得出这样的结论：我们真的不想不停地起诉别人，我们需要在网络上创造一种有序的氛围，让所有这些公司都可以参与进来。为此，他们与位于布鲁塞尔的互联网市场委员会（Internet Market Commission）合作，试图拟定一份有关奢侈品网上分销的协议。