经销商队伍发展滞后需引起重视和引导

　　经销商群体作为一个整体,其队伍的发展问题，一直是营销界比较困惑的问题。由于经销商与制造商队伍发育的整体滞后性，经销商在营销界一直缺乏代言人。经销商在厂商关系上的弱势是经销商的发展历史造成的，加上在制造商与经销商合作的过程中，制造商的代言人对经销商进行所谓的“愚商”教育，经销商队伍的自身发展问题，一直期待着营销界的重视和正确的引导。

　　我们通常说的经销商队伍是个什么群体呢?他们大概是这样一群人：从制造商那里获得一定的授权，通过付费的方式购进产品或服务，依靠自身的资源或优势，向下线客户提供有价值的产品或服务，自身获得有价值的回报。他们的核心优势是分销功能，在整个的营销价值链中起到物流、仓储、资金、分销等不可替代的职能。

　　由于中国改革开放时间较短，经销商队伍发育成熟度不够，整个经销商队伍素质参差不齐。行业不一样，经销商的发育水平也不一样。一个自然人可以承担起上述职能，一个组织也可以承担起这个职能。做得好坏大小差异很大。而典型的经销商的画像是这样的：拥有2-3台车，7-8个人， 经销了两三个品牌，小姨子是会计，老婆在家看着门店，司机是外甥，业务员是侄子。老板不用给自己定发展目标，每天货款卖完了钱交上来，也不用做记账，反正是肉烂在锅里。赚了多少不知道，仓库里的产品过期了也不知道，未来怎么拓展市场不知道。这样的管理状态很难肩负起市场拓展的重任。经销商队伍的整体发展滞后已经阻碍了整个中国营销水平的提高，经销商队伍的管理水平急需提升。

　　不同行业的经销商发育成熟度差别很大

　　不同行业的经销商发育成熟度差别很大。对于快速消费品行业而言，随着行业竞争度的加剧，产品的同质化严重。制造商为了获得渠道优势，在渠道上普遍推行以渠道精耕和销售工作重心下沉为内容的渠道策略。这主要是源于快消品领域的经销商整体能力落后。在以流通为主渠道的渠道结构状况下，价格低和服务好成了经销商的核心竞争力，而这两项竞争要素都构成不了形成壁垒的竞争优势。经销商队伍进入门槛较低，于是经销商队伍整体的落后性便不可避免。这些行业经销商的经营特点是规模小、利润低、缺乏专业的营销队伍、管理落后。而制造商的渠道策略会进一步恶化经销商在厂商合作中的地位，经销商在渠道价值链中的资金功能、配送功能会体现的越来越突出。在这种厂商合作模式下，当众多的、规模不大的经销商开始不满于经营现状(区域小、利润低、受制于厂家)的时候，一些经销商开始转行、转型、或退出，经销商的数量会大幅度地减少，能够存活下来的经销商在厂商合作中的谈判地位会得到明显改善。这些经销商必然会寻求扩大经销区域，增加经销品种、增加经销利润等要求。另一方面，在厂商合作中尝够“渠道过度下沉”、“厂家承担职能过多造成费用居高不下”苦头的制造商逐渐地推动快速消费品行业厂商职能分工重新界定，经销商队伍快速整合与整体水平提升的原因有很多，基础原因是经销商行业利润率的普遍降低及制造商对渠道中心下沉和通路精耕策略的反思，直接原因是制造商上游原材料、运费等各项经营费用上涨带来的成本压力及以渠道结构中商超渠道的快速崛起为主的渠道变革。基于上述原因，经销商与厂家之间的分工界定趋向合理，经销商的价值和地位得以重新认定和回归。

　　白酒类行业与快消品行业的厂商职责分工的形成路径有很大的不同。白酒是在家门口的国际化市场竞争中最“中国”最纯粹的本土行业。白酒作为一种文化或精神产品，特别是全国化的高端品牌，其附加值一直较高，其厂商职责分工更倾向于理性意义上的厂商职责分工：厂家承担品牌建设及产品的研发和生产职能，经销商承担市场拓展、渠道建设等职能。虽然就影响厂商职责分工的因素中同样有与快消品行业一样的要素，但由于中国特有的渠道历史(国有副食品公司、国有糖酒公司为最早的白酒品牌的经销商)及白酒经销商的利润较高对业外资本(综合能力较强的经销商)的吸引，加上中国白酒企业制造商的体制(普遍为国有企业)带来的整体管理水平落后，在白酒业的厂商分工中，经销商一直处于较为主导的地位。随着高端白酒行业中团购渠道的兴起和主导，对于一些品牌力不强的全国化的高档品牌而言，拓展市场所必须的公关能力、人脉资源、营销策划能力等要素成为构成经销商的核心竞争优势和竞争力，拥有资源的经销商在厂商合作中的主导地位会进一步提升。或者说，理性意义上的厂商分工会在白酒业率先实现。“大商”时代在白酒业提前到来。

　　“成熟”经销商的管理方法与其规模相比严重滞后

　　不同行业的经销商主导职能不同，特定的行业发展历史成就了不同行业厂商合作中的经销商的地位。白酒业的发展历史及高档酒的竞争趋势会进一步提升白酒经销商在厂商合作中的主导地位。白酒业的经销商相对于方便面、饮料、啤酒、洗化等快消品而言，其核心职能发育较为完善。从这个意义上来说，我们将这些拥有全国化领袖品牌经销权，在自己区域市场成为同行中的前三名，且其核心职能发育较为完善的经销商称之为“成熟”的经销商。同时，由于其在整个队伍中的暂时领先甚或骄傲，其在业务多元化上的无序甚或投资失误，导致其在业务单元管理上的方向性错误;其在基础业务白酒的经销上失误频出;内部管理、市场拓展、团队建设、绩效考核等方面的问题严重;人才流失严重;现有员工出工不出力;部门建设是有部门无职能发挥;老顾客流失严重而新顾客开发不来;业务靠吃老本(过去打下的基础);新代理的品牌没有一个在自己手中成活或真正有效拓展(或者品牌与市场地位极其不匹配)……

　　所有这些普遍现象，反映一个共同的问题：“成熟”经销商发展无战略，管理无章法，目标无落实。他们大部分还在用创业时简单粗放的方法来管理现在规模已经高达数亿的大公司(集团)，落后管理的危机隐藏在日常细节中，没有危机成了“成熟”经销商最大的危机。

　　成熟的经销商应该因时而动，快速的调整不适应的管理，以便更加成熟和稳健的发展。


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