最近，论坛讨论的一个热门话题是财务人员工作能力与分工问题。涉及的案例是某集团的某子公司财务部分配工作任务苦乐不均，能干的工作量大的惊人，领导还拼命塞任务；不能干的则负责很少的业务，但是两者工资相差无几，致使能干的员工怨声载道，最终相约怠工。

　　很明显，在上述案例中财务部负责人的管理出了大问题，并导致严重后果，其问题并不在于工作的分配，能者多劳并没有问题，但问题出在没有匹配的激励措施，多劳不能多得，早晚是要酿出大问题的。

　　激励不当是财务部经理最容易犯的错误，也是最普遍的错误，除此之外，还会有哪些普遍的错误呢？

　　大鹏想起了《杜拉拉升职记》，那本引起广泛共鸣的职场小说，据说曾得到柳传志的欣赏。这本书给人的启迪除了包括没有任何背景、艰难奋斗最终成功的外企白领杜拉拉外，还有很多。比如，杜拉拉的顶头上司李斯特的管理的失败，也给人很深的启示。

　　财务管理除了专业背景之外，和其他管理是相通的，因此DB中国人力资源总监（分管HR和行政）李斯特先生就能成为财务管理者很好的反面教员。

　　李斯特先生是个很好的人，对于下属也非常宽容，但是作为管理者却是非常失败的。并不是好人就必定成为好的管理者的。

　　让我们以李斯特作为反面教员，反思一下财务管理者最普遍的三种错误吧！

　　1、官僚

　　杜拉拉同学总结“官僚就是该做决定的时候思考，遇到困难时授权”。

　　老李手下的招聘经理李文华说得很具体，“有啥困难去找老李，从来得不到他的帮助，弄不好反而还训你一顿，我现在有多大的困难都不去找他，自己想办法解决吧。”“我们这老李还有个特点，按职责明明该由他做决定的事情，总要让手下的经理去找其他不相干的总监们，一圈儿地挨个去问人家的意见，最后得出个集体的决定，老准备着万一出错，好说不是他老李一个人的意思——所以了，做他的经理能不身心疲惫吗！”

　　这样不敢承担和负责的领导，最终的结果是和老李一样，丧失威信，手下人不再把他的意见当作一回事。

　　2、激励不当

　　这是老李也是很多财务管理者最容易犯的错误：不能给予下属恰当的激励。不恰当包括三种类型：数额（或金额）不恰当、方式不恰当、时机不恰当。

　　似乎吝啬是很多管理者的本能，总是期望马儿跑得快，又要马儿吃的少，并为此沾沾自喜。

　　其实，物有超值更多时候只是幻想而已，物有所值才是常态。不能给予激励很要命，不能在恰当的时机给予激励同样很要命，拖得时间太久，激励也就难以发挥作用。

　　还是以老李为例，老李就因为激励不当酿成严重后果，其两员大将李文华和玫瑰在关键时刻离职，险些让其“安全退休”的梦想成为幻影。

　　李文华其实是个很能干的招聘经理，但是一直得不到老李的激励，无论是职位还是薪酬，包括建议（比如为其手下招聘专员杰生提薪），相反在杜拉拉逼宫之后，不仅让杜拉拉作了行政经理，而且是行政人事经理，将原归李文华负责的总部之外的区域人事招聘也划归杜拉拉，要命的是，很需要李文华手把手教会杜拉拉招聘业务，上演“教会徒弟，饿死师傅”的事情。结果呢，就在DB中国在中国扩大业务的“聚焦中国”计划得到总部批准则后，正需要大规模招聘的时候，李文华落了挑子，辞职而去。如果不是李文华是个有职业良心的人，对杜拉拉进行了善意的指点，如果杜拉拉属于少有的天才，“聚焦中国”计划的实施将受到重大影响，老李将会死的很惨。

　　李文华属于得不到应有激励的典型，行政经理玫瑰则属于不能及时得到激励的典型。玫瑰一直顶着助理经理的头衔，却一直干着经理的活，两年做了不少事情，立下汗马功劳。她在上年度绩效总结时提出希望升任经理，老李不指出其和经理的差距，却借口英语不好支吾过去；当玫瑰借新加坡培训的机会强化英语后，老李又以争取当年总裁奖搪塞。结果在DB总裁来中国视察DB中国办公室需要改造之际，玫瑰在预算中作了手脚，让老李挨了总部一顿批评，他被迫为玫瑰升职，但是迟来的激励已经不发挥作用，早已萌生去意的玫瑰先以怀孕为名休假接着突然辞职移民，并且动员其手下包括杜拉拉在内的人员辞职。如果不是杜拉拉找新工作不顺利，而且居然顶起玫瑰的空缺，在这一关键时刻，DB中国又将出大事故，老李的“安全退休”计划又将泡汤矣！

　　3、缺少防范

　　老李早就发现玫瑰的领导风格有问题（不肯发展辅导下属），不够格做总经理，但是却不直接指出，不能恰当激励下属又缺少防范措施，结果心怀不满的下属釜底抽薪离职后，方寸大乱。险些影响公司的重大活动。

　　相同的故事在李文华离职时又重演一次。

　　不敢于承担责任的领导，不会被下属信任和尊敬；又想马儿跑得快，又想马儿吃的少，只是空想，能否物有所值有很好了，没有恰当的激励，迟早要出问题，迟到的激励作用大为减退；对于性格有缺陷的下属，应该有应对措施。这就是《杜拉拉升职记》中反面教员李斯特先生给我们的启示。