难道，真的印证了那句魔咒：直营渠道的大举建立，预示了代理商与品牌商之间要分家，在他们相识之初就早已经注定？

    在一个品牌内部，只要拥有足够的把控能力，直营、代理和特许加盟完全有可能共生于一个品牌的体内，甚至成为品牌发展的必要力量。

    对于品牌商来说，足够清醒、强大的把控能力就在于：通过有效的资源分配机制，将自身与代理商的利益进行捆绑。

    渠道选择

    直营模式的跑马圈地

    一股对自建“直营渠道”的集体热捧，正在服装业内暗涌。

    休闲服巨头美特斯邦威成为有力的佐证之一。向来推崇外包生产、特许加盟相结合的美邦服饰，如今正在加快直营店铺的建设，轻资产的“重型化”迹象清晰。

    记者了解到，自今年进入5月份以来，美邦服饰接连在全国开了3家面积在5000平方米左右的旗舰店，大大超过了以往2000平方米以下的旗舰店面积。截至6月底，公司累计使用募集资金5.17亿元，购买和租赁门店38家，单店平均面积2150平方米。

    事实上，接连的大手笔并非心血来潮。早在美特斯邦威规划融资上市之初，就已经释放出“加大直营渠道投资比重”的信号。

    据美邦招股书披露，它将把募资的85%用于渠道建设，这无疑给美邦未来在直营店上的投入力度留下了很大的想象空间。

    而美邦掌舵人周成建也在一次电话采访中向记者表示，“希望能够在渠道的扩张方面形成联合的协调性发展”。他的理由是：“加盟的方式将有助于借用社会力量迅速发展市场。而如果没有直营系统，则没有办法在终端塑造高度标准化的管理模式。”

    与此同时，美特斯邦威着力打造的ME&CITY品牌，也在逐步转变以往“寄生”于美特斯邦威店内，实行渠道共享的权宜之计，致力于加快直营店铺的建立。

    “目前，ME&CITY全部采用直营店的模式操作，大有学快品牌ZARA掌握自有渠道、获得稳定店铺资源的意图。”一位曾供职于美特斯邦威的业内人士对记者说道。

    该人士同时表示，ME&CITY选择直营模式在情理之中。在多年的运作过程中，美邦积累了大量渠道运作的经验，通过组建分公司，它完全能力形成统一的管控体系，如果再将渠道利益层层分解，已无必要。

    另一方面，在为美邦贡献业绩增长方面，直营店的确不负众望。

    据统计，美特斯邦威直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。

    针对美邦2009年中报业绩，东海证券研究员张先萍分析认为，2008年美斯特邦威的店铺数量增长率为28%，而2009年上半年收入增速仅有11.3%。究其原因，是经济不景气的情况下，加盟商的投入有所减少所致。她认为，直营店的收入有所增加，预计加盟店收入增速下滑明显。

    雅戈尔对直营模式的偏爱，可谓自建渠道热的佐证其二。

    2000年，雅戈尔专卖店曾超过3000多家，大部分是加盟店。庞大的加盟体系使得总部与终端信息不畅，管理成本上升，收入利润并不尽人意。

    据此，雅戈尔开始最大限度地削减那些经营业绩不佳的加盟店，只将200家绩效好的加盟店保留下来，将终端店的总数压缩到2000家以下。同时加大直营店的比例，这样一来，直营专卖店数量近400家，商场专柜有1000多家。在销售额上，直营专卖店占到了销售额的45％。

    如今的雅戈尔对直营模式的热爱大有愈演愈烈之势。它开始采取“只买店不租店”的战略，为直营渠道建设注入了几分地产投资的意味。

    在采访中，记者发现，雅戈尔的这一地产投资与渠道投资“一箭双雕”式的战略，让许多品牌暗自称好。

    “雅戈尔这招出得很高明。”江苏圣客朗服饰有限公司董事长陈钦林对记者表示：“所谓‘一铺旺三代’，店铺投资既能在城市的中心位置有增值产出，又能通过大店的开设彰显品牌实力，提高品牌的公众认知度，增强潜在代理商的信心。”

    “土地资源是稀缺的不可再生资源，它是品牌建立渠道的一个门槛，只要你有足够的资金实力，谁占领了黄金位置，谁的竞争力就更具排他性。”上海丝绸集团品牌发展有限公司总经理陈川也对直营店铺的投资行为持肯定态度。

    “自建渠道投资成为一大热门。”中国服装协会在日前发布的1-7月行业数据分析报告中也指出：有实力的品牌都希望提高对渠道的自控能力，通过一个较小规模投资换取未来营销渠道的可控力和竞争力，因此纷纷投资或将现有渠道收归自有，或通过增加自建店和配货中心来提高自有渠道比重。

    记者经过采访发现，直营模式并非只为上市公司的美特斯邦威和雅戈尔所青睐，一些成长型品牌，也成为了直营模式的拥趸者。

    “对于Steve&Vivian而言，直营模式将是一个更为实际的选择。”宁波艾盛服饰有限公司旗下的女装品牌Steve&Vivian总经理王华祖在接受记者采访时表示。

    据介绍,定位于中高端的Steve&Vivian品牌，是浙江艾盛集团尝试外贸转型打造的自主品牌，正式投入运营不过两年时间，目前在全国一、二线城市的中高端百货建立了18家直营店。

    “中高端的品牌定位，格外需要品牌在初期，全面规范标准化的运营流程。”王华祖表示,“另外，任何一个品牌都需要养，品牌商有耐心等，代理商未必可以等你三年，因此，对于品牌培育初期而言，直营模式是最安全也是最负责任的做法。”

    采用直营店模式，让王华祖觉得“最省心”的地方在于：通过公司营销中心的信息部，他可以迅速掌握终端销售反馈的实时数据，做出货品调配的快速反应，单店运营的状态“可控且透明”。

    “我对目前直营模式的运营效率很满意。”王华祖同时向记者透露，以去年Steve&Vivian杭州银泰百货店为例，仅仅40多平方米的专柜面积，年销售额达到了579万元，这对于产品单价处于中等档位的成长型品牌而言，平效比已经相当不错。

    江苏阳光时尚服饰有限公司总经理彭正东同样也表现出对“直营模式”的情有独钟。江苏阳光集团的“世界名牌”阳光呢绒在业内赫赫有名，但此次涉水服装，要实现从制造品牌向终端零售渠道品牌的成功转型，审慎的姿态非常重要。

    “我们算过一笔账，从综合成本核算来看，直营模式的毛利率会比代理模式高50%左右。”彭正东表示,“以库存的掌控为例，如果推出的某款产品未被市场接受，我们可以很快做出促销活动，以加快它的动销率。但是透过代理商，我们就不能随便做促销活动，因为要顾及他的毛利空间，这样反而容易造成库存积压。”

    “等时机成熟，我们很希望寻找到优秀的加盟代理商伙伴，但建立标准化运营的直营模式是第一步。”彭正东补充道。

    代理商角色

    注定要被“边缘化”？

    看上去，不管是成熟型品牌，还是成长型品牌，都在不同程度上倾向于“直营渠道”的回归，这对传统意义上的服装品牌代理商而言，似乎并不是一个好信号。

    而国外奢侈品牌对中国代理商过于审慎的态度，同样加重了这样的疑虑。去年，国外奢侈品牌逐渐收回代理权的现象比比皆是：杰尼亚、Coach、Loewe、万宝龙……它们在加速“削藩”的同时，积极着手直营店的自我扩张，一时间让立下汗马功劳的代理商们懊恼不已。

    难道，真的印证了那句魔咒：直营渠道的大举建立，预示了代理商与品牌商之间要分家，在他们相识之初就早已经注定？

    上海丝绸集团品牌发展有限公司旗下的LILY品牌总经理陈川并不认同这样的疑虑。相反，他认为：“代理商的力量会越来越强大，也会越来越专业。中国的内销市场太庞大，地区差异性太大，品牌商一定要学会与代理商合作。”

    以LILY的现身说法来看，在全国200多家LILY专卖店中，直营店数量占了三分之一，业绩贡献率却达到了一半以上。尽管如此，陈川并不认为这足以说明代理商的角色将在未来淡出；相反，他认为，在品牌发展的初期，品牌商必须预留一段时间来考察代理商的“从业动机”。随着品牌的日臻成熟，必然带动代理商的去粗存精，“越往后的代理商，必定是最好的”。

    陈川甚至预言，中国服装业界将会在不久的将来，出现数量更精、力量更强大、综合素质更优的全国性“代理商寡头”，只要这些“代理商寡头”存在，代理模式就不会被“边缘化”。

    再看一心想做“中国版POLO”的福建男装品牌七匹狼，尽管在七匹狼的2009年中期业绩年报中出现了在报告期内新增直营店82家的数字，但已有的庞大代理商族群也未必认同“代理商被边缘化”的观点。

    对于七匹狼2009年中期财务报告，国金证券纺织与服装行业首席分析师张斌也对七匹狼的代理商表现做出了中肯评价。

    “公司公布2009年中期业绩报告，实现营业总收入约8.8亿元，同比增长4.14%，净利润9448万元，同比增长10.76%。省级代理商成为了七匹狼抵御危机的第一道屏障。公司省代通过招聘新的2级和3级代理商实现低风险扩张，为2010年以后的复苏打下基础。”张斌分析道。

    七匹狼集团的相关负责人也表示，外界看到七匹狼正在加快直营渠道建设，与以往区域经销商为主的发展模式似有冲突，但实际上并非不可调和的矛盾，目前七匹狼的直营市场与代理商市场已经呈现出一种互补的效果。

    这意味着，在经济气候不佳的时期，代理商并非总是在扮演“拖后腿”的角色，说代理模式“功成身退”为时过早。

    法国五联合时尚品牌规划机构的高级品牌运营咨询顾问郑磊的观点则更具“危机”意识。在他看来，“分家”未必总是两者的宿命，“洗牌”却是代理商必须面对的事实。

    “当品牌为市场消费群体所认可后，企业在这个‘跷跷板’的游戏中会处于决定性位置。”郑磊表示，“在这种情况下，代理商必将面临优胜劣汰的洗牌。”

    郑磊认为，品牌企业与代理商之间的关系，更多地集结于品牌在销售市场中利益区间的容量，如果这个利益区间的增长速度减缓，那么占优势的一方即会利用自身独有的资源去制约另一方的利益获取。从现实来看，品牌商更具优势，原因在于，它们拥有“绝对的品牌。

    控制权与产品经营权”。

    看上去，品牌商与代理商之间的“强弱博弈”已是无法回避的事实。问题在于：伴随优胜劣汰的“洗牌”，代理商如何才能寻找到与自身基因配对的“转型”之路？

    宁波服装协会秘书长张晓峰在接受记者采访时给出了这样的建议：从传统意义上的代理商立场来看，为了寻求更多的价值机遇，应当晋身为“品牌托管商”。

    他表示，“品牌托管商”是代理商的“更高境界”。品牌托管商必须具备人员、渠道、资金、管理方面相对完备的优势，品牌托管更加强调的是市场开发、运作、维护和管理；关注的是终端运营的系统、产品通路建设和管理，是一个独立的个体。

    “品牌托管商和品牌商是‘法人与法人之间’的平等对话，更讲究对专业环节的软性和业绩管理，采用的是契约合作下的利润分成。不同于代理商与品牌商之间的‘类上下级关系’。”张晓峰补充道。

    而另一种转型，则是代理商积累转型，利用已有的渠道优势，转身为综合型零售品牌商。

    香港伊可爱服装有限公司运营总监阮志雄对香港规模最大的时装集团之一I.T的模式很是推崇。香港I.T集团除了代理来自世界各地的品牌，同时打造了自有品牌“b+ab”和“www.izzue.com”，代理商身兼渠道品牌商和服装品牌商的多重角色，成为“代理商品牌化”的典范。

    记者在采访中发现，一个很有趣的现象是，尽管很多品牌掌舵人会在何种渠道将成“主流趋势”上产生意见分歧，但有一个共识在不断浮现：在一个品牌内部，只要拥有足够的把控能力，直营、代理和特许加盟完全有可能共生于一个品牌的体内，甚至成为品牌发展的必要力量。只不过，这需要企业依照自身的基因和发展阶段来判定，且需要足够清醒、强大的把控能力。

    而这个足够清醒、强大的把控能力就在于：通过有效的资源分配机制，将品牌商与代理商的利益进行捆绑。

    首先，价值观、心胸、眼光，这些略带形而上色彩的词汇，恰恰是两者利益捆绑不可或缺的因素。

    “价值观不统一迟早要分家。”香港伊可爱服装有限公司运营总监阮志雄认为，“彼此的信任是进行利益合理分配的动机。另外，除了眼光还要有心胸。”

    上海丝绸集团品牌发展有限公司总经理陈川对此也有同感。

    而价值观的统一，并非彼此间的刻意逢迎，明智的品牌懂得：将正确的原则和立场传导给他的合作伙伴。

    江苏阳光服饰有限公司总经理彭正东曾经任职于全球著名运动鞋品牌———新百伦（NewBalance），令彭正东印象最深刻的恰恰是：新百伦的渠道价值观，即使牺牲一定的灵活性，它也坚持以“终端消费需求”为导向，而非单纯的“市场操作”价值观导向。

    “比如在产品开发上，为了更接近人体脚型，新百伦的同一号鞋码，都会被设计成6种不同的宽度。这无疑会给库存的控制带来巨大隐患（大概是一种宽度库存的3-4倍）。但这时候，人性化设计的价值导向，通常会超过对代理商隐忧的考虑。”彭正东对记者说道，“新百伦的聪明之处在于，它坚信第一步是要掌握终端消费者，其后才有可能顺利地向渠道商进行价值传导，得到他们的支持。”

    有了价值观的先导，如何通过合理的利益安排来促成更为长久的合作关系？

    在理顺与代理商之间的关系之上，七匹狼选择了一条“不放弃，不放任”的路径。

    据七匹狼集团相关负责人向记者透露：目前公司组建了华东、华南、华北、华中、西南、西北六大营销管理中心，从去年开始，七匹狼已经带领代理商进行发展模式的改革，要求代理商也能够加强自身对终端管理的能力，并加强对2、3级经销商的管理、指导与服务。

    比如，在七匹狼以往的批发模式中，库存管理是核心，而零售直营模式则以门店与商品的计划管理为核心。目前，七匹狼正积极地着手将直营零售的理念融入到批发模式和加盟模式中，将原有的批发为主的管理模式向直营零售管理模式转变。

    “七匹狼自身由直营发展中获取的经验，最终以政策支持和服务指导形式化为对代理商、经销商们的回报。”该负责人表示，“对直营来说，是培养自身的管理与运营能力，对代理商、经销商来说，是为各店提供服务，例如陈列、销售等的培训内容等，促进代理商的改革，带动整体市场的进步与完善。”

    可见，品牌与渠道的理念互换，稀释了彼此间的替代性，增强了不同模式之间的互补性，不失为一种共赢的策略。

    另一种促使两者结成利益共同体的做法则是，许多品牌商正在吸纳现有代理商网络的优质代理商，成为品牌的股东。

    “品牌企业通过与代理商通过合作经营或参股经营的方式，利用各自优势资源进行市场开发。”品牌运营咨询顾问郑磊表示，在这种合作经营之中，品牌企业通过一些软性资本的投入进行合作或参股，而代理商也能在各自的区域中发挥属地化优势，保留应用的权限仍然较多。

    “劲霸男装、百丽鞋业都成功地将代理商吸纳为公司股东。‘独立团’收编之后，通过股权激励和合作经营，不管是情感维系，还是利益同盟的基础都变得更加牢固。”有业内人士对记者透露。

    相同的探索，在常熟男装企业、江苏圣客朗集团中也开始推进。

    在圣客朗服饰董事长陈钦林看来，品牌发展到一定阶段，凡事亲力亲为有难度。这时候，最大程度地整合社会资源的方式主要有两种：一种是聘请职业经理人，这种做法的好处是，职业经理人比较熟悉品牌运营的流程，但是一旦与品牌商发生价值观的分歧，就会造成客户、管理团队资源的流失。另一种方式，就是聘请现有代理商网络的优质代理商，成为品牌的股东，结成利益共同体。

    “这些股东在前线城市做终端维护，更加了解市场，也能够有更具针对性地开发产品，并及时反馈给企业。将这些重点区域市场的代理商纳入股东的范畴，进行组合采购，有利于共担风险，新产品开发的命中率很高。”陈钦林表示。

    据陈钦林表示：圣客朗集团股东的架构去年就已经开始，已经吸纳成都、江苏的代理商进入圣客朗的股东架构，目前正在计划发展武汉、东北区域的代理商。

    “利用资本纽带‘封侯’，这是一个很好的办法。当品牌积累到一定程度，我们也会考虑与优质加盟商进行利益融合”阳光时尚总经理彭正东也对记者认可了这种做法，“不过，总有一方需要拍板，关键是融合以后的共识，确立决策的明确规则，还非单纯的资金入股。”

    观点亮剑

    ■大多数品牌企业与代理商之间最大的利益分歧点

    在品牌市场形象维护与拓展这个环节之中，作为品牌拥有者的企业与代理商人之间更多会在现时利益获取的方法上有明显区别：品牌企业希望获得持久市场收益，而代理商则更注重在代理期内利用品牌赚取更多利润。

    ———品牌运营咨询顾问郑磊

    ■国外奢侈品牌为何频频收回代理权？

    有些中国市场奢侈品代理商对厚重的品牌文化可能理解还不够，纯粹是一种感性的心态，我喜欢，我拥有它。

    如果你没有办法去理解奢侈品，那你就没有共通的语言去把握。从目前来看，国外品牌在一、二线城市也就一两家店，它完全可以管理得过来，价值感不愿被打折，精力可以达到，能力能够延伸，代理权的放权也就更加谨慎。

    ———上海丝绸集团品牌发展有限公司总经理陈川

    ■匹配营销模式的是品牌定位与发展阶段

    选择直营模式还是代理模式，需要考虑两个因素。一个是品牌的定位，另一个则是品牌的发展阶段。中高端的品牌定位以及品牌培育初期，直营模式的抗风险能力要更明显些。

    ———宁波艾盛服饰有限公司Steve&Vivian品牌总经理王华祖

    ■品牌商与代理商应指向的共同价值立场

    解决品牌商与代理商的利益分歧其实有一个特别简单的方法，就是确立共同的价值立场，这个价值立场应该指向终端消费需求，为消费者负责将会让品牌获得长足的发展空间。”

    ———江苏阳光时尚服饰有限公司总经理彭正东

    ■代理商或可发挥职业经理人职能

    聘请外部职业经理人可能面临不稳定的风险。从现有代理商网络中寻找优质合作伙伴，通过资本纽带结成利益同盟，作为最洞悉区域市场需求的操盘手，他们能充分发挥优秀职业经理人的职能。

    ———江苏圣客朗服饰有限公司董事长陈钦林

    ■注意综合型零售商、网商对传统代理商的冲击

    对一些新型时尚产品，消费者已经不再满足古板的门店销售渠道，综合性零售商可以将不同品类的产品整合进新型的生活馆模式。比如将一些家居服与其他家居类产品进行整合售卖。另外，网购的交易成本与管理成本在不断降低，网购运营商也会通过具有竞争力的价格和便捷的服务，这都将对传统代理商造成冲击。

    ———宁波服装协会秘书长张晓峰