供应链融资一方面帮助李宁公司稳定了供销渠道，另一方面很好地解决了上下游合作伙伴因传统担保不足而产生的融资瓶颈问题，最终实现了供应链系统上各个企业“共赢”的局面。

　　“一切皆有可能”——这个家喻户晓的口号来自著名的体育品牌公司——李宁有限公司（以下简称“李宁公司”）。经过20年的持续发展，这个体操王子李宁创立的公司，一跃成为国内最为优秀的体育产业领头羊。目前在体育用品公司中，市值排名前10位，在2009年收入突破83亿元，近五年收入年均增长率近35%。在成绩的背后，除了公司品牌战略的成功定位以及团队富有成效的执行力，还有公司在供应链管理上的积极探索。

　　上下游资金之困

　　国家经济体制不断优化改革，国民收入持续增长，人们在关注钱包鼓起的同时也开始注重健康，尤其是在国人经历了“非典”之后，重视了坚持锻炼身体的必要性，更多的人参与到了体育活动当中，因此与体育相关的产业，特别是体育用品行业，近几年来发展迅速，国外品牌和国内品牌如同雨后春笋般地在国人面前出现，体育行业由此进入到了群雄逐鹿的阶段。

　　随着体育用品市场这块蛋糕的体积快速增大，各个体育用品公司都出现了高速增长。这也就意味着如果没有赶上市场的增长速度，实际就是在退步。作为行业领先者的李宁公司更是加快了奔跑的步伐。从2004年至2009年，过去六年的销售收入复合增长率为34.9%；李宁牌店铺数由2004年的2900 家，增长到2009年的7200余家，年均增长700余家。

　　随着品牌的高速成长，供应链的资金需求越来越大。从供应链上下游来看，李宁公司的供应商扩充厂房和生产线已经成为必然，而固定资产的大量投入无法在短期内给供应商带来足够的资金回流，因此，产生了供应商对资金的迫切需求；另一方面，随着店铺租金的逐年上涨以及开店数量的扩张，经销商每年都有着巨大的资金投入，供应链的下游即经销商的资金需求也十分明显。李宁公司的上下游，特别是经销商都是轻资产运营的企业，没有或只有少量的可供抵押资产，在国内传统的银行信贷思维下，融资存在着诸多困难。尽管国家出台了相关的中小企业融资扶持政策，但对于涉及全国范围的经销商来说，还存在着政策实施地域、操作流程复杂及时间效率等问题，无法及时满足自身的高速发展。作为供应链的管理者，以突破作为理念并有效解决合作伙伴的融资难问题，就成为了李宁公司财务管理人员的核心任务之一。

　　好事多磨

　　发现问题是为了更好的解决问题，而发现了合作伙伴融资难的问题，就要努力助其解决。作为上市公司，为了维护广大股东权益并降低自身资金风险，无法为合作伙伴提供流动资金担保贷款，对于其他融资方式也存在着流程繁杂、成本过高及不符合公司制度等问题，但公司管理团队又承担着重要的责任及支持企业高速发展的使命。在经过多次详细的分析后，最终决定采取以李宁品牌巨大的无形资产为基础，以供应链融资的方式解决合作伙伴融资难的问题。

　　银行正是企业解决资金途径和优化资金管理的重要同盟军之一。我们所开展的供应链融资简单的说就是指银行通过对李宁公司整条供应链的审核，基于对企业供应链管理程度和李宁公司信用实力的认可，对李宁公司和供应链上下游合作伙伴提供一种灵活的金融产品和服务，进而有效提高企业融资效率。由于供应链中除我们公司之外，大部分都是民营中小企业，因此从某种意义上说，李宁公司所开展的供应链融资就是解决中小企业融资难的金融服务。

　　优秀的产品在顺利诞生前，同样会像其他新生事物一样经历长久的妊娠期和阵痛期。李宁公司从设想开始到产品的顺利实施和推广，也经历了长达四年的运作。

　　早在2005年，我们财务管理团队就率先提出了供应链融资的理念，经过与内资合作银行多次接触，了解到供应链产品推行的限制和风险，由于当时内资金融机构传统信贷理念的限制以及金融机构运作地域的局限，最终设想没能转换为现实；但通过此次探索，李宁公司已经从概念上完善了供应链融资的细节控制和操作流程，为未来产品实施奠定了坚实的基础。

　　随后的两年时间，公司一直没有放弃供应链融资的推进。通过一个偶然的机会，我在一次外资银行资金管理论坛上，接触了一家外资银行供应链融资的总监，双方通过深入沟通，了解到供应链融资在国际市场的开展情况和若干操作实例，并针对李宁公司的本土化特点，开始了意向性接触，希望通过使用国际上先进的金融产品操作流程和方式完成产品的进一步深入推行。

　　然而随着2008年经济危机的到来，国际国内各行业均或多或少的受到金融政策的影响，大量缩减金融产品的供应，并减缓了供应链融资的推广，因此李宁公司所希望的供应链融资也由于大环境原因陷入了暂时的困境。但我们并没有因为金融危机的影响而放缓了高速增长的步伐，并以2008年北京奥运为契机，充分扩大市场占有率，优化渠道资源，为后期供应链融资的顺利推行打下良好的业务基础。

　　多方共赢

　　2009年国家通过积极的财政政策、扩大内需的发展理念以及对金融机构的正确指引，积极地保持国家经济的快速稳定发展。李宁公司也在行业中以迅速领先的优势抓住机遇，提升了自身的品牌价值，获得业内及金融机构的广泛认可。此时，顺利实施供应链融资的内外部因素已经具备，特别是外部的环境也已经符合企业深化资金管理的要求，在去年第一季度，李宁公司将供应链融资项目作为财务系统的重点项目全力冲刺。

　　在接下来的近一年的时间，首先进行了银行合伙的选择，以合作方是否有专业的运作团队、是否有规范的审查流程、是否以客户为导向、是否具有较高的实施效率为标准，最终选定渣打银行与恒生银行两家作为银行合作伙伴；其次，建立了供应链融资评审机制，以是否符合李宁未来发展战略及业务策略、是否在李宁的供应链体系中占有重要地位、是否是李宁的核心合作伙伴、与李宁合作记录是否良好、是否有进一步发展的潜力、是否有资金需求为标准，选定了首批试点的合作伙伴；最后，进行了供应链上下游合作伙伴的沟通，同时与银行进行了技术操作细节确认等环节。

　　经过精心的策划与准备，供应链融资项目终于实现了突破：银行合作伙伴为上游供应商合作伙伴提供了4亿元融资授信额度，为下游经销商合作伙伴争取了3亿元融资授信额度，并完成了下游经销商合作伙伴1亿元的融资。而银行的这些大额度授信，完全不需要任何实物担保抵押，突破了传统供应链金融必有实体货物作为质押担保的局限。

　　在2009年供应链融资项目取得突破的基础上，李宁公司资金管理团队与合作伙伴一起，在2010年不断拓展深化着供应链融资。2010年第一季度，在原有三家经销商合作伙伴取得融资的基础上，又有七家经销商先后加入到供应链融资项目中，更多的合作伙伴也在积极争取加入到该项目中来。预计2010 年末，经销商端供应链融资的授信额度将会达到6亿元以上，且大部分授信都会转变为实际的融资。

　　在实施供应链融资的过程中，财务管理者不仅要考虑单个参与者的价值最大化，更重要的是品牌产业链的价值最大化。随着供应链融资产品的运作和实施，李宁公司不仅实现了更加优秀的财务表现，而且充分体现了公司价值观并提升了供应链合作伙伴的资金实力，拓展了品牌市场。在大幅提升企业品牌价值的同时，储备了充分的资金资源，同时也和金融合作伙伴建立了良好的合作形态，为未来的多方“共赢”建立了优质的金融基础。在国家发布《关于加快发展体育产业的指导意见》、体育行业迎来大发展的机遇下，谁储备了资源和资金，谁就在未来的市场竞争中占了先机。而经过供应链融资的实施和不断深化扩展，李宁公司已经为 2013年实现200亿元的销售额和1万家店铺的目标、为2018年成为体育用品世界五强积蓄了更大的力量。

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